Le succès des outils de management dépend d'une condition préalable essentielle : l'acquisition des "fondamentaux" du management. Cette remarquable conclusion d'Isaac Getz * est néammoins assortie d'une réserve : à la différence des "boîtes à outils" du management, il n'y a pas une "boîte à fondamentaux". Et de s'en réjouir car cela mène à un effort de compréhension profonde de ce que sont ces fondamentaux...Comment dès lors faciliter leur acquisition ? Au risque de choquer les gens pressés qui pensent que réfléchir est une perte de temps insupportable, il suffit de prendre le temps d'observer et de réfléchir...


Rappelons que les "fondamentaux" sont les principes sous-jacents qui traversent le fonctionnement de l'entreprise et permettent aux personnes de donner leur pleine mesure en appliquant de façon optimale des outils adaptés. En prenant connaissance des 4 fondamentaux donnés en exemple par Isaac Getz, on peine à croire qu'il puisse être nécessaire de réfléchir très longtemps pour les identifier. Simplifier le travail, partager l'information, donner autonomie et autorité, considérer les personnes en tant qu'êtres humains, cela ressemble à du simple bon sens fondé sur une anthropologie élémentaire. Les cyniques diront que ce sont de fausses évidences, simplistes mais sympathiques, qu'il faut pouvoir afficher pour respecter les canons humanistes en vigueur.



En réalité, le vrai travail de réflexion porte moins sur l'identification des principes retenus que sur les conditions de leur mise en application. Car le vrai changement réside en ceci : pour être féconds, les principes retenus doivent s'imposer à tous les étages de l'organisation de l'entreprise et rester liés les uns avec les autres.

Illustration : à quoi sert-il de partager l'information avec les salariés de première ligne s'ils ne disposent pas de l'autonomie nécessaire pour transformer l'information reçue en bonne décision ? Inversement, à quoi servirait-il de donner cette autonomie si les canaux d'information restent vérouillés aux niveaux supérieurs ? Comment déléguer aux niveaux les plus bas de réels pouvoirs de décision sans considérer les personnes en tant qu'êtres humains, suffisamment intelligents pour prendre des initiatives et dignes de confiance ? Enfin, comment espérer simplifier le travail, c'est à dire éliminer procédures et contrôles superflus, sans considérer que les personnes feront plutôt bon usage de leur autonomie au lieu de se comporter en délinquants ?

L'assemblage des fondamentaux ressemble donc un peu à un chateau de cartes : tout se tient, et il suffit qu'un seul de ces éléments fasse défaut pour que l'ensemble s'écroule. La solidité de l'édifice repose sur une vision globale et une action coordonnée. L'engagement du patron et sa volonté de faire partager une même vision de ces fondamentaux par l'ensemble de ses collaborateurs sont alors décisifs. Concrètement, il s'agit de traduire la vision en lignes de conduite, puis en outils d'application, puis en actions. L'expérience montre que plus les collaborateurs sont associés à cette réflexion, plus ils en comprennent le sens et jouent le jeu. Cela suppose naturellement de décider de s'en donner le temps et les moyens.

* Son excellent article publié dans Les Echos du 7 décembre 2006 ; "la botte secrète : avoir des salariés impliqués et plein d'initiatives".

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Par NJ | Avant | 05/03/2007 08:53 | Après | Questions de fond | 4 commentaires | Version imprimable