Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

 Ayant consacré vingt années à l'investigation des méthodes métallurgiques d'Europe, j'ai souvent constaté que les ouvriers d'élite... aperçoivent nettement les réactions chimiques encore ignorées des savants...
J'ai même parfois rencontré chez de simples ouvriers une perception très nette des phénomènes physiques et chimiques qui restaient inconnus dans l'enseignement professionnel...
Amené dans toutes les usines métallurgiques de l'Europe par le besoin d'apprendre mon métier de professeur, j'ai vu avec étonnement que les vrais éléments de l'art restaient souvent inconnus des chefs préposés à l'administration des ateliers.
Dans la plupart des cas, je ne pouvais utilement réclamer que la permission de me mettre à l'école des ouvriers...
On rend donc un mauvais service aux arts usuels et libéraux, comme aux personnes qui les cultivent, en retardant l'époque de l'apprentissage pour prolonger la durée des études scolaires.

Frédéric Le Play (1806-1882) in La réforme sociale
Economiste et sociologue, auteur de nombreuses enquêtes et monographies sur le monde industriel

Quelques extraits de l'entretien paru sur le site de Valeur Actuelles (www.valeursactuelles.fr)
 (...)Rencontrer ce genre de chef d’entreprise doué de franc-parler, c’est comprendre ce qui peut séparer le “patron-patron”du “patron-manager”. Qu’il ait lui-même créé sa société ou qu’il ait repris le flambeau familial, le patron-patron a fait un choix aussi personnel que professionnel : il gère sa propre entreprise en y assumant tous les risques ; il ne vit et n’envisage de vivre que pour elle seule… et d’elle seule ! Pour sa part, le patron-manager est certes soucieux, lui aussi, de la réussite de l’entreprise qu’il dirige à titre… provisoire ! Il sait n’être que de passage… S’il échoue, il disparaît. S’il réussit, il sera prêt, tout au long de sa carrière, à quitter la société qu’il dirige pour honorer les promotions qui lui seront proposées par des actionnaires d’autres sociétés, dans d’autres régions, dans d’autres pays et dans d’autres secteurs. (…)On se dit qu’il doit être difficile d’échapper à la tentation paternaliste lorsque l’on préside une affaire familiale. À la réflexion, les emplois devraient cependant être moins menacés quand les décideurs sont des permanents enracinés dans l’entreprise que lorsqu’ils y sont en transit…

 
                                                               Quels sont, vis-à-vis de son entreprise, les sentiments d’un patron qui en est non seulement le manager mais le propriétaire ?
Je pense éprouver les mêmes sentiments que mes modèles, les Bouygues, Bic, Decaux, Fabre, Mérieux, Dassault, Bolloré, Michelin… Si ces chefs d’entreprise ont résisté aux guerres industrielles et à la fiscalité, c’est qu’ils se sentent “chromosomiquement” responsables à la fois du passé, du présent et de l’avenir de leur entreprise. Bien sûr qu’ils se savent remplaçables – et je les comprends ! –, mais ils ne peuvent pas démissionner. Ni même l’envisager ! Personnellement, je me sens plusieurs fois responsable. Premièrement, parce que je suis le fils de mon père. Deuxièmement, parce que j’ai hérité d’une société que je veux transmettre. Et troisièmement, parce que la totalité de mon capital est dans cette entreprise. Vous l’avez compris : mon entreprise, c’est ma vie.

 Avez-vous imaginé Plastic Omnium sans vous ?
Mais oui ! (…) J’ai la chance de pouvoir compter sur des équipes internes qui pourront diriger et sur une famille qui conservera le contrôle majoritaire de l’entreprise. Après mon père et mon frère, je suis le maillon d’une chaîne. Je n’abandonnerai jamais Plastic Omnium, ni personnellement ni financièrement. Ce serait rompre un maillon de cette chaîne. Un jour, comme l’on fait avant moi mon père et mon frère, j’aurai un successeur. Mais comme eux, je continuerai à servir l’entreprise. Je serai toujours dans Plastic Omnium, qui a toujours grandi sur quelques principes : contrôle majoritaire familial, indépendance financière, innovation et internationalisation. Sans compter beaucoup de travail, de la sueur et des larmes, quelques désillusions aussi, je l’avoue… et un peu de chance !

 Quelle est votre règle de conduite ?
Mon éthique, c’est celle qui m’a été transmise par ma grand-mère : respecte toujours les dix commandements !

 

Une réalisation...

Difficulté à résoudre : passer d’une culture "quantité", qui consistait à "faire des pièces", à une culture "produit de qualité ". Un état d’esprit devait être changé, qui s’était profondément ancré par suite des pratiques instaurées, de la pression sur les résultats quotidiens, des attitudes du management plus porté sur le " combien " que sur le " comment ".


«Le Responsable Qualité Produit (RQP) représente le client.
Il doit expliquer, détailler, montrer la finalité du produit »

Le service qualité est décentralisé au sein des îlots de production : les Responsables Qualité Produits ( RQP) font leur apparition. Ce ne sont pas des créations de postes : les fonctions existent, les hommes aussi. C’est un changement dans la manière de fonctionner. Les RQP vivent avec la production mais sont hiérarchiquement rattachés au responsable du service qualité. Ils sont au service de la production, pour mieux servir le client.

MISSION DES RQP

Faire des opérateurs autant d’ " experts en qualité ". D'une certaine manière, le RQP représente le client : il doit expliquer, détailler, montrer la finalité du produit. Il est l'expert près du responsable d'équipe et travaille de concert avec lui sans jamais se substituer à lui.

ACTIONS

Mise en place de procédures et d'outils de contrôle avec les opérateurs et à leur disposition ; le processus qualité est bâti avec eux et non malgré eux. Les RQP écoutent, enquêtent pour faire l’état des lieux ; ils aident et conseillent, promeuvent innovation, changements et idées ; ils se livrent à un gros travail d’explications pour préparer les décisions de changements; ils jouent un rôle important dans le transfert des savoirs et savoir-faire et par là, dans la formation des opérateurs. Enfin analysant succès et échecs, ils en diffusent les causes et les explications.

CONSÉQUENCES

Il n'y a pas la production d’une part et la qualité d’autre part, mais un service production qui fait de la qualité avec l'aide du service expert.

*  Les contrôles sont bâtis avec et par l'opérateur, aidé et supervisé par le service qualité.
*  Le produit de qualité devient la préoccupation permanente de l'opérateur, qui retrouve peu à peu le sens de la "belle ouvrage".
*  Les petites difficultés - souvent source de grands problèmes - peuvent être signalées plus facilement et corrigées à la source plus rapidement.
*  Modification de l'état d'esprit des opérateurs qui n'ont plus le sentiment d'être "fliqués" : alerte plus facile en cas d'anomalie, de carence ou d'erreur.
*  Accroissement du nombre de suggestions qui ont un retour plus rapide
*  La "voix du client" est plus présente, personnalisée par le RQP.

« Les hommes qualité
ne sont plus des extraterrestres
coupés des réalités du terrain.
Ils jouent pleinement leur rôle d ’ éducateur,
de " facilitateur ",
en harmonie avec le patron local de production. »

Ainsi le service qualité retrouve sa vraie place en abandonnant sa casquette de garde-chiourme. La décentralisation du service qualité dans les ateliers – comme la décentralisation de tout service-expert - peut faire perdre aux "qualiticiens" leur spécificité, rétrécir leur champ d'investigation et finalement appauvrir leur compétence. Il faut absolument qu'ils aient des occasions fréquentes et régulières de travailler avec leurs autres collègues RQP pour s'enrichir mutuellement de leurs compétences et de leur expérience personnelle au contact des difficultés de la production.

CPE/SOGESTI - 80-82, rue d’Arcueil 94150 Rungis

                         cadre et syndiqué...à la demande de la direction ?

Jeune cadre, chef de service dans une institution d’assurance, sa direction lui demande de se syndiquer pour pouvoir se présenter au premier tour des élections professionnelles ; il s’agit de contrer la montée en puissance d’une organisation dont l’objectif premier est, le moins qu’on puisse dire,  tout autre que la satisfaction des clients…

Mal à l’aise avec  la demande quelque peu pressante de ses supérieurs, il ne sait que répondre. Refusant, il craint de se mettre à dos sa direction, acceptant il se rend compte de l’ambiguïté de son rôle…Nous l’aidons à sa propre réflexion…afin de l’aider à faire réfléchir sa direction.

 Voilà une orientation de direction qui peut avoir des conséquences fâcheuses pour l’entreprise, les personnes…et handicaper l’avenir professionnel d’un jeune débutant.

 1 - Prendre une carte syndicale pour officiellement représenter un syndicat dans l’entreprise, n’est-ce pas opter pour l’esprit de partie, éventuellement de parti ?

Comme tout manager à quelque niveau que ce soit, le cadre, n’est-il pas le représentant du bien commun, de l'intérêt général de l’entreprise (les clients, les résultats dans la durée)?

Les deux fonctions sont elles donc conciliables ?

 2 – Votre tâche - fédérer et conduire votre équipe tout en collaborant avec l’ensemble du management – est elle compatible avec celle de patron de syndicat, donc d’une fraction?

Le fait de représenter le syndicat accroît-il ou fragilise-t-il votre crédibilité de chef de service à l’égard de vos collaborateurs ? A l’égard de vos collègues ?

 3 –Votre disponibilité vous autorise-t-elle à consacrer du temps aux activités de représentation sans que votre équipe en souffre ?

 4 –De la part des autres syndicats, quel sera le jugement porté sur vous ? Sur votre direction ?

Quelle interprétation sera donnée à cet événement ?

 5 –Une telle décision est-elle de nature à renforcer la cohésion dans l’entreprise ?

 6 - Les directives de « votre » syndicat ne risquent-elles pas de vous mettre parfois en porte à faux avec   l’entreprise ?

 7 – Dans l’hypothèse où vous êtes élu sur la liste du syndicat « infiltré », qu’allez-vous faire ?

Irez-vous jusqu’à exercer des pressions sur la direction ? On peut y être contraint pour ne pas passer pour un « jaune », un « suppôt du patron », un  « vendu de la direction » ! Mais alors, qu'en est-il de la loyauté du manager à l'égard de sa direction?

 8- Comment la direction va-t-elle agir ?

Accorder à « votre » syndicat des avantages (infos prioritaires, par exemple) qui seront refusés aux autres, pour asseoir sa légitimité ?

Privilégier « votre » syndicat…au détriment éventuel du management, comme les entreprises l’ont si bien fait pendant des décennies ?

Conclusion

 Ces questions ne se poseraient pas s’il s’agissait de se présenter en candidat libre (hors listes syndicales) au 2^ème tour. Mais là n’est pas la préoccupation de la direction.

 Ne voyez pas dans ces « interpellations » un refus du syndicalisme ; l’adhésion à un syndicat ne nous choque pas, si elle reste, pour un manager, un engagement personnel ne conduisant pas à des fonctions de "direction" syndicale.

 Attirez l’attention de vos supérieurs sur le fait que le meilleur moyen d’éviter ces situations est de renforcer le rôle des managers de proximité en leur donnant de réels moyens de prendre en charge et de régler tout ce qui touche leur personnel.

 Les syndicats français ne sont forts que de la faiblesse des dirigeants et des managers.

Deux ans après une série de 4 réunions de travail avec CPE, le point est fait au cours d’une journée avec le management de l’entreprise.Quelques points révélateurs d’un changement…relevés au cours des échanges.

•   Dans l’encadrement, la réaction à tout court-circuit ou à toute incompréhension a considérablement réduit les doutes, suspicions…et replis sur soi. Cette pratique est maintenant bien dans nos mœurs. A tout niveau, il n'y a pas d'hésitation à interpeller notre collègue ou  notre responsable hiérarchique quand la situation n'est pas nette. C'est le gros avantage d'avoir des règles du jeu communes.

• L’information est diffusée au jour le jour, notamment par le biais des points de rencontre quotidiens ou hebdomadaires, suivant les services. Si bien que tout l'encadrement connaît les infos qui vont être évoquées devant  le CE. L’esprit actuel des instances représentatives est très positif. Les différents délégués sont vraiment des aides aux managers pour nous alerter, nous poser de bonnes questions et même apporter de bonnes idées.

• Toujours beaucoup de difficulté à se discipliner pour nos réunions internes (ponctualité)…Il paraît que l’exemple vient d’en haut… 

• Les rumeurs sur l’entreprise sont prises au sérieux par les chefs d’équipe qui aussitôt les remontent. Une fois, aussitôt après une remontée, la direction nous a réuni pour nous donner des précisions que nous avons pu ainsi retransmettre au personnel. Cela a dégonflé la baudruche.: la situation était tendue (arrêt d'une fabrication devant partir dans une autre usine du groupe)

• Communication entre services, infos latérales et coordination: Tendance à ne se voir que lorsqu’il y a problèmes ou difficultés à résoudre. Nous avons pas mal pataugé, comptant trop sur la bonne volonté personnelle de chacun. Très vite (quelques semaines après nos sessions avec CPE) constatation a été faite que cet ingrédient s’usait très rapidement car chacun voyait d’abord son objectif personnel et peu à peu était négligée l’action en latéral. L’impulsion quelque peu musclée  du patron a été nécessaire pour obliger à la coordination régulière. On a mis en place des points réguliers de rencontre pour échanges rapides d’infos entre tous les différents services. Et ceci à tous les niveaux. Il y a un mieux. Nous constatons que là où les rencontres se font quotidiennement mais très brièvement (5 à 10 minutes), l’info passe mieux (par exemple, le point quotidien entre la fabrication et la maintenance, pour décider des priorités de la journée du lendemain, se fait en fin de journée. Relations nettement améliorées).

• L'encadrement a bien pris la mesure de l’importance d’entretenir avec chacun de ses collaborateurs une relation personnelle et donc personnalisée : accueil, entretien systématique de retour d'absence, appel de l'absent pour "venir aux nouvelles" ; formation sur le tas ; personnalisation de la délégation : fixation et suivi d’objectifs ; on insiste beaucoup plus sur la qualité des comportements…C’est astreignant, mais combien gratifiant quand on voit les résultats ! La baisse de l'absentéisme est-il dû à cela? Il est difficile pour le moment d'établir un lien avec nos actions. 

• En production, le nombre des équipiers était trop grand pour un chef d’équipe, si bien qu’il ne pouvait pas mener cette approche de management personnalisé. Mais nous ne voulions pas gonfler l’équipe d’encadrement. Depuis près de 9 mois, nous avons opté pour la nomination « d’opérateurs leaders », qui secondent le chef d’équipe, collaborent avec lui à la conduite de la production, sont un relais de communication…mais assurent aussi une production. Ils remplacent l’agent de maîtrise absent. Ils n’ont pas le statut « maîtrise », mais ont une « prime d’assistance ». Nous les avons bien sûr choisis pour leur potentiel humain, relationnel – la réflexion faite lors des séances CPE nous a permis de gagner du temps -. Une difficulté est apparue avec certains agents de maîtrise, qui ont eu tendance à oublier le rôle particulier de ces opérateurs…Si bien qu’ils en avaient fait des « chefs » intermittents ; ils avaient les responsabilités totales en cas d’absence de la maîtrise, mais redevenaient simples opérateurs au retour ! Situation frustrante et perte de crédibilité assurée pour le leader ! Nous veillons tout particulièrement à ce qu’ils soient associés à tous les actes de management des équipes, et surtout vis-à-vis du personnel. Notre idée c’est de faire un vivier de managers de terrain…

•  L’encadrement dispose de  pouvoirs de petites sanctions positives (paiements d'absences, gratifications…) qui ponctuent la vie quotidienne et permettent de manifester  la ligne de conduite de l'entreprise. On parle de ces décisions au cours du point régulier d’infos entre services (pour éviter le laxisme et les disparités ; cela nous permet de nous étalonner mutuellement, et surtout de préciser  les critères d’attribution). L'encadrement a aujourd’hui l'initiative de la reconnaissance : cela va nous permettre de préparer une plus grande personnalisation des sanctions et des salaires.

• Les services fonctionnels ou supports ont plus de mal à changer leurs manières de faire. On  a été trop cantonnés dans nos métiers respectifs  et on a du mal à travailler tous ensemble. Un gros progrès a été réalisé car les fonctionnels veillent à ne pas mettre en porte à faux les opérationnels, mais ils ont du mal à transmettre leur savoir et surtout à venir travailler avec le terrain. Le progrès le plus significatif s’enregistre dans le travail en commun entre la maintenance et la production. Mais là, il n’y a pas de secret ; ils se voient et du coup peuvent plus facilement aborder les problèmes ensemble. Finalement, c’est peut-être là la clé : prendre le temps de se voir, autrement que lorsqu’il y a des gros pépins. Ainsi on se connaît mieux, et se comprend plus facilement et on prévient des difficultés.

Propos recueillis par Y.T.

Arnaud Pellissier-Tanon vient de co-publier Les hauts potentiels avec Mireille Fesser.

Arnaud, un fidèle du CPE depuis de nombreuses années, est docteur en science de gestion. Il enseigne l'éthique et le management des hommes et des équipes à l'université Paris 1-Panthéon-Sorbonne.

En attendant de vous proposer une recension de ce livre, en voici le "prière d'insérer" :

Quelles sont les qualités qui font d'un manager un " haut potentiel " ? Comment développer ces qualités ? Comment les évaluer ?

Dans la plupart des entreprises, les dirigeants sélectionnent leurs successeurs en fonction de leur diplôme et de leur mobilité. Sont-ce pour autant des " hauts potentiels " ?

Trop souvent, ces deux critères distinguent des personnes dépourvues de la vision et du charisme indispensables à la direction d'une entreprise, ce qui peut conduire à de graves échecs.

De leur côté, ceux qui n'ont pas fait de grande école ou un début de carrière internationale ont parfois plus d'atouts en mains pour devenir de grands dirigeants.

Les faits montrent que la capacité à contribuer peut se confondre avec l'ambition personnelle, surtout quand la logique d'apparence l'emporte sur la logique de performance.

Le développement de nouvelles compétences suppose au contraire un état d'esprit ouvert aux leçons de l'expérience, qui se caractérise par le réalisme du regard et la modestie du discours. Les auteurs présentent ainsi des méthodes fiables pour repérer et évaluer le potentiel, en évitant les biais des pratiques habituelles d'évaluation.

Le livre présente de nombreux portraits de managers rencontrés par les auteurs. Un quiz permet à chacun de faire une première évaluation de son potentiel de direction.

"Hommes et entreprises" est une excellente émission de radio programmée par RCF. Son but : aborder sous un jour grand public et pratique les problématiques de l’économie et de la vie de l’entreprise grâce à l’interview d’un expert, un auteur ou un chef d’entreprise.

Le 21 mai dernier, Didier Meillerand invitait trois de nos amis, Nicole Dabin, Michel Soriano et Nicolas Jeanson, à traiter de "la position du chef" dans l'entreprise. Une bonne occasion de communiquer le fil conducteur et les fondamentaux du management CPE à partir de l'expérience...

La réponse en vidéo : le télétravail fait aussi des heureux !