Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

 Le service formation a pour vocation d’aider le management qui a la charge de valoriser son personnel. Il met son expertise au service des responsables d’équipes ou de services.

 Donc toutes ses actions ou décisions doivent être préparées et prises en concertation avec les responsables d’équipes ou de services.
Attention aux courts-circuits qui pourraient les déstabiliser et les mettre en situation de refuser, critiquer les actions mises en œuvre par notre service.

 Des personnes du service formation, il est attendu : une capacité à expliquer et convaincre ; une autorité naturelle, puisqu’elles ne peuvent ni imposer, ni contraindre. Bien des facettes de leur rôle ont un aspect éducatif.

« Support »,  le service formation doit ajouter de la valeur aux autres. C’est dans la mesure où il apporte ce « plus » que son aide est sollicitée, ses conseils recherchés et suivis. Coupés des réalités du terrain, privés d’informations remontantes, nous ne POUVONS RIEN faire, et donc notn’est d’aucune utilité.

...d'où
UNE MANIÈRE DE FONCTIONNER

• écouter le terrain, enquêter, poser des questions ;
• alerter des difficultés, aider et conseiller ;
• prêter son concours à la demande ;
• promouvoir innovation, changement et idées ;
• préparer les décisions avec les intéressés et expliquer les décisions prises ;
• transmettre son savoir ;
• orienter, guider la mise en œuvre ;
• analyser succès et échecs, en diffuser les causes ;
• gérer, organiser, coordonner…

 Attention ! Ayant un rôle subsidiaire, c’est à dire, d’aide, notre service ne doit  jamais se substituer aux responsables.

 TÂCHES DU SERVICE
(...)Relations avec les organismes  de formation - Relation avec les organismes collecteurs des sommes devant être consacrées à la formation - Etablissement et gestion du budget formation - Contacts et relations suivies avec (*) le management - Réalisation des actions de formation - Suivi des actions avec l’organisme, le collaborateur et (*) son manager - Contacts avec les bénéficiaires de la formation, sans jamais se substituer au manager - Etablissement du plan de formation, avec (*) le management - Relations avec l'administration (DRETFP...)                                                                                                
*) Soulignemens de CPE.

Est-il force de valorisation de ses interlocuteurs ? Rend-il la tâche plus facile ? Est-il facteur de progrès de son entourage ?
Est-il force de cohésion : travail en harmonie avec les différents services, respect du champ de responsabilité de ses interlocuteurs, coordination ?
Est-il force de proposition, d'innovation, de critique des moyens et procédures employés ?

(Note CPE : La qualité de service du personnel « formation » ne peut valablement être appréciée qu'en collectant faits et informations auprès des bénéficiaires, en allant voir sur le terrain la qualité des modes de fonctionnement. C'est en quelque sorte à une enquête sur la satisfaction  des "clients" internes que doit se livrer le responsable hiérarchique chargé de porter un jugement sur la qualité de service. Cette pratique est d'autant plus nécessaire que  les lieux d'opération d’intervention sont multiples).

 

 

Mettre de la qualité
dans le ménagement des hommes

Des modes de management de qualité ont pour effet :

• de rendre à chacun la tâche plus facile,
• de  donner à la personne « en charge » intérêt à bien accomplir la mission qui lui incombe,
• de lui laisser les pouvoirs d’assumer ses responsabilités.

Les axes force ?

-  Respecter en toute circonstance le domaine de responsabilité confié à une personne ou une équipe; ce qui interdit tout court-circuit, qui n’est qu’une forme de désaveu..

-  Réviser les critères de choix du management– chefs et personnes des services supports -  en faisant prévaloir les qualités relationnelles qui valorisent les personnes sur les compétences techniques ; car leur mission est d’apporter de la valeur aux autres.

-   Aider, encourager le management de terrain à prendre l’initiative 

-   Libérer le management des servitudes bureaucratiques qui l’éloignent de son véritable rôle ;

-  Favoriser, provoquer, voire obliger la concertation entre membres du management afin d’éviter la féodalisation ;

-  Ne jamais désavouer un membre du management ;

-  En contrepartie, se montrer d’une totale exigence sur les questions de justice, de loyauté et de vérité.

Tout le monde convient que pour vire ensemble il faut se retrouver sur un langage commun.

L’histoire de la Tour de Babel reste très actuelle. Cette très antique faillite a la même cause que bien des échecs contemporains :  ne pas parler le même langage, ne pas partager des références communes rendent la vie sociale plus difficile.

Suffit-il de s’accorder sur un projet d’entreprise ou de société ? Le projet – s’il dépasse la phase d’élaboration – cherche à attaquer les problèmes du moment. On change de projet selon les opportunités, les besoins, l’évolution des moyens disponibles…Un projet guide une campagne pour un temps ; il se plie aux circonstances. On peut, et parfois on doit changer de projet.

Mais si le projet ne s’appuie sur une doctrine, il est vain. Une doctrine repose sur des fondamentaux, des points de repère suffisamment stables et permanents, dont on ne peut s’écarter sans danger pour les personnes et pour leurs communautés. Une société qui s’en écarte a de plus en plus de mal à vivre. Ces fondamentaux sont remarquablement résumés dans les dix commandements, disait Robert Townsend, ancien chairman de la société Avis[1], qui fit d’une société moribonde le 2^ème loueur mondial de voitures. Il proposait, non sans humour, qu’ils remplacent règlement intérieur et charte d’entreprise. Ce sont des principes de vie en société permanents. Ils présentent une ligne de conduite claire, simple, nécessaire, juste et obligatoire. Claire parce que ces principes sont propres à éclairer toutes les situations. Ils sont constants et pleins de bon sens. Ils sont enracinés dans le réel au point que lorsqu’on ne les respecte pas on en subit les conséquences : la vie sociale et la réalisation de quelque projet que ce soit deviennent impossibles.

Indiquer en permanence les objectifs et les causes de la bataille livrée,polariser toutes les grandes décisions et mobiliser les énergies de tous est peine perdue si ne sont pas fixées les orientations qui en faciliteront la réalisation.

De quoi ces projets seront-ils faits ? Quels en seront les principes directeurs ?

L’ébéniste ne dit pas seulement « faisons une table ». Pour atteindre ce but, il choisit le matériau, prend les outils et passe à la réalisation ; mais pas n’importe comment. Car il y a les « règles de l’art » dont le non respect interdit la fabrication du meuble.

De même fédérer les hommes, faire vivre une communauté, quelle qu’elle soit, suppose une ligne de conduite, un art. Quelles sont les règles de gouvernement, les principes « constitutionnels » à respecter en toute circonstance pour que le plus grand nombre œuvre au bien commun et en bénéficie ? Sans cette ligne de conduite reposant sur des valeurs stables, toutes les affirmations sur la nécessaire mobilisation de tous relèvent du seul discours, de l’agitation stérile, d’un volontarisme orgueilleux, du tour d’esprit YAKAFAUCON. Sans valeurs auxquelles se réfèrent les objectifs, les gens ont le sentiment que l’on se moque d’eux.

Une entreprise doit adopter des règles du jeu, accepter une morale, vivre des valeurs comprises, connues et reconnues. Elles constituent la Règle, au sens monastique du terme[2], cette règle dont a besoin toute communauté engagée dans une aventure : plus il y a de règle - c'est-à-dire plus elle est forte, claire, connue et acceptée - moins sont nécessaires les règlements. Quelle règle « forte,… » peut guider la politique  à mettre en œuvre ?

C’est pour cela que la politique est art et non projet : art de faire vivre les hommes ensemble.

CPEréseau, tente de dégager, de l’expérience et des réalisations, les règles de l’art qui permettent la meilleure collaboration possible des personnes de nos entreprises à l’objectif poursuivi.

 

    Certaines entreprises, récemment soumises à des contrôles de l’inspection du travail, ont été mises en demeure de présenter aux enquêteurs les supports d’appréciation qui permettent aux managers de préparer et mener les entretiens qu’ils ont avec leurs subordonnés.
Si la loi et la réglementation exigent des chefs d’établissement la présentation de certains livres et registres limitativement énumérés, tel n’est pas le cas des documents qui servent de support d’appréciation de la qualité des services rendus par les collaborateurs.

   Selon l’art. 1432-3 du C. du Travail, le Comité d’Entreprise doit être consulté et informé des modes de rémunération pratiqués. Il n’y a aucun doute que commet le délit d’entrave au fonctionnement du C.E le chef d’entreprise qui ne communique pas aux élus des informations claires, précises et complètes sur les modes de rémunération, surtout si ces informations sont  par ailleurs communiquées  aux candidats à l’embauche.

communs à tous et connus de tous,

il est sans intérêt de savoir ce qu’il faut communiquer ou non, s’il faut consulter ou non …Qui ? Quoi ? Comment…ne donnent plus lieu à des discussions juridiques et des joutes judiciaires.
La vie commune est plus facile, agréable et féconde autour de principes de vie et d’échanges clairs que dans un prétoire, code du travail sous le bras, inspecteurs du travail suspicieux, juges et avocats aux aguets.

Mettre en oeuvre une politique n'est pas "faire la morale"

Un colloque provincial organisé par une association locale réunissait récemment chefs d’entreprise, cadres dirigeants, directeur d’école de commerce. « Partages de vécu », échanges d’expériences, commentaires témoignent d’une grande confusion :
Yaka être moral ; ifokon soit réglo ; l’entreprise ne peut tricher ; ifodrékon veille à ce que nos collaborateurs ne se fassent pas « acheter » ; yoréfallu verrouiller notre délégation…

Diriger n’est pas faire la morale.
C’est créer les conditions qui permettent à chacun d’avoir un comportement moral.
L’art de gouverner les hommes consiste à mettre en œuvre des modes de fonctionnement qui ne placent pas les collaborateurs en situation de conflit entre leur devoir, c’est à dire les obligations qu’ils ont à remplir et leur intérêt personnel.

Ainsi, des modes de communication peuvent encourager à la langue de bois ; des systèmes de rémunération inciter à la combine et à la magouille ; des processus de décision ou de contrôle n’ont d’autres effets que créer tricheurs, magouilleurs et combinards.

Il appartient au moraliste de prêcher la morale.

Si un "patron", à quelque niveau que ce soit n’oriente pas ses actions, son organisation, sa façon de gouverner les hommes de sorte qu’ils aient intérêt à bien faire…il reste en infraction avec la morale la plus élémentaire.
Car il crée les conditions de l’immoralité.

Utiles précisions

apportées par le président d’une entreprise,
en conclusion d’une réunion de travail
avec son management.

►   Privilégier le rôle de chacun dans l’entreprise en respectant son domaine de responsabilité est tout le contraire du laxisme, du « consensus mou » ou de la démagogie. Cette ligne de conduite est exigeante car elle repose sur des principes d’action contraignants ; être force de mise en valeur des autres, être facteur de cohésion et source de proposition et de critique n’est pas facile et pas forcément naturel ! C’est pour cela que ces points de repères sont l’armature de notre politique et qu’ils ont été choisis pour juger de la qualité de service de chacun. Aller sciemment à l’encontre de ces critères d’appréciation, qui doivent inspirer tous nos actes en relation avec les personnes et les services, c’est s’exposer à sanctions.

►   De même il est difficile de veiller à ne pas empiéter sur le travail des autres ! Cela demande réflexion avant action. Notre volonté de laisser exercer initiatives et décisions au plus près de la réalisation, ne signifie pas abandon. Confiance et délégation ne sont pas indépendance. Chacun dans sa fonction, son poste, sa tâche n’est qu’une part de l’objectif que nous poursuivons : servir le client. Aussi, tout le monde peut venir voir ce qui se passe ailleurs, poser des questions, savoir où l’on en est. Cet avis est tout particulièrement à destination  de ceux qui seraient tentés par les baronnies, murailles en béton et autres forteresses !

►   Être facteur de cohésion ne signifie pas se taire ou pratiquer la langue de bois. Osez parler, questionner, critiquer…mais de façon constructive, c’est à dire en faisant des propositions et en s’adressant au bon interlocuteur. Par ailleurs, il convient de rappeler que celui qui rend compte de ses propres erreurs, fait part de ses doutes, signale des anomalies ou des incohérences dans le fonctionnement de l’entreprise REND UN GRAND SERVICE. Dans de tels cas, LE SILENCE EST COUPABLE.

   Si l’entreprise est à même de satisfaire aux besoins de  ses partenaires – clients, personnel, fournisseurs, actionnaires, collectivités…- elle pourra  s'adapter, se positionner, trouver de nouveaux marchés, innover...et donc durer.

   Durée ne signifie pas fixisme ou stagnation : la société Panhard, célèbre pour ses automobiles dans la première moitié du 20ème siècle, existe toujours mais n'en fabrique plus. Il y a loin entre la manufacture Michelin qui revêtait les roues de fer des landaus et des vélocipèdes de la famille et les produits actuels.
La durée de l'entreprise est bien de l'intérêt de tous - y compris de ceux qui ont charge de gouverner le pays. C'est d'ailleurs le seul intérêt commun à tous qui puisse unir tous les partenaires : durer par le service des clients.
  
   Attirer l'attention sur cette caractéristique déterminante, et en créer les conditions, c'est atténuer les divergences et conflits inévitables nés du fait que chacun a tendance à ne voir que le court terme et son intérêt immédiat. Et par la même, c'est neutraliser l'esprit libéralo-marxiste de lutte des classes qui exploite ces divergences. Car il est clair que pour chacun d'entre nous, la finalité de l'entreprise peut être vue de manière très personnelle : gagner ma vie, avoir la possibilité de faire ce que seul je ne peux faire, satisfaire à un besoin de sociabilité, me payer de bonnes vacances...Mais la somme des finalités individuelles ne constitue pas pour autant le but de la collectivité.

•    D'un point de vue personnel, le client et ses besoins sont, pour moi, le moyen d'atteindre la finalité que je donne à mon travail et à ma présence dans l'entreprise.
•    Pour l’entreprise, les besoins du client sont sa raison même d’exister.

   D'où, l'impérieuse nécessité pour les dirigeants de focaliser les énergies sur la notion de service.
   En fait, il s’agit de faire prévaloir l'esprit de service réciproque de tous les acteurs contribuant à la réussite - donc la durée - de l'entreprise, ordonné aux clients, qui commandent, passent des ordres et ordonnent. Pour le bien commun - de l'entreprise et du pays - et dans l'intérêt personnel de chacun des acteurs de la réussite. Les entreprises ne suffisent pas d'ailleurs, à satisfaire aux exigences du bien commun d'un pays. C'est pourquoi existent d'autres formes de sociétés.

   Il s'avère que l'entreprise a des clients qui payent. Et nous avons alors une société commerciale et industrielle.
   "L'entreprise" peut ne pas avoir de clients, mais des bénéficiaires - on ne parle pas alors de "clients" - qui reçoivent un service gratuit : ce sont les "bonnes oeuvres", dont le but est de venir en aide, de servir, par des motivations humanitaires, caritatives ou religieuses, voire électoralistes....

   Que le service soit ou non l'objet de contrepartie financière, il est le fondement de tout vie sociale : sans esprit de service, il n’est pas de société qui dure.

pour la plus grande satisfaction des clients

   Les clients sont l'unique fédérateur : ils sont la cause extrinsèque. L'entreprise ne vit pas par elle-même et pour elle-même.
   Tous les moyens - dont les hommes - en sont les causes intrinsèques, ordonnées aux clients. Et parmi celles-ci, les hommes sont la cause déterminante - qu'ils soient membres du personnel, fournisseurs ou actionnaires -  du bon choix et de l' utilisation des moyens mis en œuvre en vue de l'objectif commun.

   D'où la nécessité d'une politique qui crée des conditions telles que les hommes aient un intérêt personnel à œuvrer pour l'intérêt commun : servir les clients le mieux possible, le plus longtemps possible.
  
   Et cette politique - art de faire vivre les hommes ensemble - concerne aussi bien le personnel, les fournisseurs et sous-traitants, les actionnaires...que les représentants des collectivités locales, publiques et administratives.
   Cette politique elle même n'est qu'un moyen pour mieux assurer la finalité recherchée : satisfaction et fidélité des clients.

   La politique menée dans l'entreprise à l'égard du personnel est de toute première importance. Mais il est tout aussi indispensable que cette préoccupation politique se porte sur les fournisseurs - ce que beaucoup d'entreprises essayent de faire tant bien que mal. De même, les actionnaires doivent trouver un intérêt personnel à assurer la stabilité financière : d'où les grandes manœuvres entreprises par de grands groupes pour choyer les actionnaires. Quant à la dernière catégorie de personnes, nous constatons tous les jours - à part d'heureuses exceptions au niveau des représentants de petites collectivités locales ou de certaines administrations - qu'elle est plus un frein qu'une aide à la poursuite du but de nos entreprises : face au monstre bureaucratique et technocratique français et maintenant européen, il semble que les dirigeants n'aient que peu de pouvoirs pour agir, cherchant en vain à qui s'adresser.