Il est surprenant de constater l’épaisseur des cloisons qui isolent les services les uns des autres.
 
   Au cours d’une réunion de travail dans une entreprise de service de 150 personnes, un participant, « chargé de clientèle », demandait à un autre, travaillant au « contrôle de gestion » :
-    Au fait, en quoi consiste votre travail ?
   Et de démontrer au patron présent que l’absence de définition de fonctions, d’organigramme, de « trombinoscope »…faisait de l’entreprise un désert de communication. On vérifia l’ancienneté des protagonistes : 2 ans et deux ans et demi de présence. On s’inquiéta aussi de l’éloignement géographique : deux bureaux de part et d’autre d’un couloir, à quelques mètres de distance. Deux ans de « vie commune », certes dans des fonctions très différentes, de deux personnes devant agir en direction du même objectif, au cours desquels l’ignorance mutuelle avait été le ressort de la relation ! Chacun, absorbé par son propre objectif, avait attendu l’initiative de l’autre…ou d’en haut.

   L’information latérale est la plus difficile à mettre en œuvre. Car elle ne repose sur aucune nécessité hiérarchique immédiate, contrairement à l’information remontante ou descendante. Dans ces cas, en effet, j’ai tout intérêt, si je veux rester crédible aux yeux de mes collaborateurs ou de mes chefs, à diffuser l’info, à expliquer, à rendre compte… La communication latérale a pour seul point d’appui, la conviction et la volonté que « ceux d’à côté » participent à la réalisation du même objectif, même si la jonction avec mes propres objectifs n’est pas immédiate.
   Tout événement, toute nouvelle doit conduire à se poser la question :  « Qui va en subir les conséquences ? Qui a intérêt à savoir ? ».

   Le retard pris en fabrication nécessite d’informer aussitôt les expéditions. Le changement de matières premières demande que le service appro prévienne la fabrication. Une commande spécifique exige du commercial qu’il attire l’attention des opérations, voire qu’il les consulte.

   Prendre le temps d’informer les autres de ce qui se passe chez soi – au moins de ce qui risque de perturber leur activité – est le moyen sûr d’éviter de perdre du temps. 

   Si vous exercez une fonction-clé, la première chose à faire est d’être attentif à vos manières d’agir et  plus simplement de regarder sur votre bureau, dans le dossier “en attente” ou “à faire”...en gardant à l’esprit que généralement les bouchons sont au sommet des bouteilles !

    Les bouchons existent dans toute organisation, quelle que soit la taille. Il y a bouchon chaque fois qu’une personne-clé manque à une tâche essentielle. La cause peut en être l’indécision, le je-m’en-foutisme, l’erreur sur les priorités, l’entêtement ou la surcharge. Mais l’effet est toujours le même : un gaspillage de temps et d’énergie pour tout un groupe, le découragement et la démotivation pour chacun. Les “  bouchons ”, le plus souvent, ne réalisent pas combien ces carences contrecarrent les efforts des subordonnés ou des collègues :    Il peut l’être aussi d’une personne qui n’a pas assez à faire. Alors elle amasse, s’agite, court-circuite, met en réserve, bloque...pour persuader son entourage (et souvent elle-même !) qu’elle est très occupée. Comme un ivrogne couve sa bouteille, elle peut couver un projet  ou un idée sans fin. Dans ce cas la solution est simple * : donner plus à faire, imposer des délais, assurer un suivi de très grande proximité. De façon surprenante, cela agit comme le ferait un purgatif sur un circuit obstrué.

   Dans de nombreuses entreprises, que les bouchons-bourreaux  soient collègues ou supérieurs tatillons et bureaucrates, les victimes n’ont que des moyens d’action limités : cris, harcèlement, cajoleries, rappels à l’ordre, téléphones, notes et mémos... L’usage intensif de ces “outils”  peut permettre de faire sauter le bouchon, surtout si les actions sont menées conjointement  et, mieux, de manière concertée, par les différentes victimes. Mais la méthode est perverse : “se mobiliser contre” n’est pas favorable  au travail d’équipe ; de telles pratiques débouchent inévitablement sur la création de clans ; enfin suivant la “qualité”du bouchon, le jeu est périlleux !

   L’effet bouchon est beaucoup plus limité, et dans tous les cas, plus facile à neutraliser dans une entreprise où les dirigeants ont adopté une politique qui encourage des  modes de fonctionnement donnant intérêt à chacun  à agir au profit des autres :
- par la mise en oeuvre de critères d’évaluation des services rendus dans le but de promouvoir la force de valorisation, la force de cohésion, la force de proposition et de critique ;
- par la pratique du “recours”, qui permet , en cas de blocage, de faire appel à un arbitre ; cette manière de faire est, il faut le noter, en conformité totale avec les critères mentionnés ci dessus ;
- par la présence sur le terrain des dirigeants qui, s’inquiétant du “comment ça va ?”, favorisent le recours et peuvent percevoir les faiblesses de fonctionnement.


* * si le bouchon n’est pas trop haut placé !

  Sur plainte syndicale, une récente décision de la Cour d’Appel de Toulouse (septembre 2011), a suspendu l’application du  système d’évaluation des 5000 cadres d’Airbus.Tout en réaffirmant le bon droit de l’entreprise à prendre en compte des critères comportementaux, la Cour exige " qu'ils soient  suffisamment précis pour permettre au salarié de l'intégrer dans une activité concrète et à l'évaluateur de l'apprécier avec la plus grande objectivité possible".

   Certains des critères, "et notamment le premier ('agir avec courage') dont la connotation morale rejaillit sur la sphère personnelle, sont trop imprécis pour établir une relation directe suffisante avec une activité professionnelle identifiable, nécessitent une appréciation trop subjective de la part de l'évaluateur et sont parfois éloignés de leur finalité consistant à mesurer les aptitudes professionnelles des salariés".

D’où l’importance du choix des critères et des faits recueillis pour justifier de la qualité de service…

 

    

 Il serait illusoire de croire que  faire assimiler un savoir ou des pratiques ( hygiène, sécurité, assurance qualité...) se fait en une fois.      Un artichaut se mange feuille à feuille. Vouloir faire tout avaler d’un seul coup est générateur d’étouffement, quel que soit l’appétit du convive !

PREPARER

   Une information qui a pour but l’acquisition de connaissances ou de modes opératoires doit d’abord être sérieusement préparée par celui qui va devoir la diffuser.

   Quels sont les destinataires ?

fonctions exercées, niveaux de responsabilité,  connaissance de l’entreprise et ancienneté ( un intérimaire et un collaborateur « de 20 ans d’âge » nécessitent des approches différentes )… 

   Quel est le contenu de l’information ?

Principales idées à faire passer ; dans un premier temps, message minimum à faire retenir par l’interlocuteur ; fragmenter l’information ; la simplifier, la mettre à la portée des destinataires (termes utilisés, images, comparaisons)

    Prévoir des supports

Il ne s’est pas encore rencontré d’entreprises où le personnel n’est que pur esprit. Il convient le plus possible de montrer et donc de préparer des supports visuels ou de faire toucher du doigt par la pratique.

 FORMER

• S’adresser à toutes les capacités de l’interlocuteur :

sa mémoire : se référer aux connaissances déjà acquises, à ce qu’il a observé, aux faits, au savoir et aux pratiques professionnelles ;

son imagination : que se passerait-il si…, idées et possibilités ;

ses sens : ce qu’il a vu, ce qu’il voit, ce qu’il a expérimenté ;

son intelligence : faculté d’analyse et de jugement qui lui permet de comparer, de confronter les faits établis à ses idées ;  expliquer le « pour quoi » : quel est l’objectif poursuivi ? expliquer le « pourquoi » : quelles sont les raisons des changements ? sont des actes qui conditionnent une bonne compréhension

la mobilisation de ces facultés déterminera sa volonté à faire les efforts nécessaires pour apprendre et mettre en œuvre. 

• Utiliser les supports

• S’assurer de la compréhension
• Distiller peu à peu : 10 fois 5 mn ont plus d’impact qu'une fois 60. ( De plus, on  gagne 10 minutes ! ).  Revenir à chaque fois sur les connaissances ou pratiques déjà acquises.

    Susciter, par une bonne information, l’intérêt personnel de celui qui doit bien remplir sa mission est un des actes majeurs de management des hommes. C'est un acte FORMATEUR.

Une promotion, comme toute sanction positive ou négative, est un acte public : il montre clairement quels sont les goûts, les désirs, les axes de management de la direction.

     Il est important que les critères de promotion soient identiques à ceux qui font la qualité d’un bon service et qui gouvernent les modalités de la reconnaissance dans l’entreprise. Comme toute sanction de quelque importance, une promotion doit être mûrement réfléchie et discutée au sein de toute la hiérarchie

    Avant de récompenser l’auteur de brillants résultats, se préoccuper de savoir comment il les a obtenus. Le « promu » ne laisse-t-il pas derrière lui zizanie, divisions, amertumes, triches...?

    Ne pas se laisser enfermer derrière  les “ grilles ”de qualification. Trop d’entreprises se sont liées les mains par la seule application bureaucratique des grilles. Il est toujours possible de rémunérer une personne méritante au dessus de sa qualification.. Récompenser le compagnon “ hautement qualifié ”ne signifie pas qu’on doive en faire un chef d’équipe. Peut-être mérite-t-il une augmentation de salaire, sans changer de qualification ; ou une promotion dans la filière technique.

    Toute promotion est une récompense, dans le sens où elle reconnaît les talents et les services rendus par une personne.

Mais elle est assortie d’obligations, encore plus importantes. Ainsi la promotion à une fonction d’encadrement est une charge qui suppose certaines aptitudes  et goûts pour prendre soin du personnel qui est confié.

    Une promotion ne doit pas être forcément liée à un pouvoir de commandement des hommes.

Tensions et conflits au sein du Labo: le chef de service, scientifique de renommée mondiale, spécialiste incontesté de tels virus...mais au tempérament quelque peu lunatique, plus soucieux de ses hamsters d’expérimentation que des laborantins qui travaillent avec lui. Le labo n’est pas dirigé.

    Certaines entreprises ont instauré des échelles de carrière doubles, qui offrent les mêmes avantages, voire des avantages plus grands à ceux qui préfèrent rester dans leur spécialité  et qui n’ont pas le goût ou le talent de prendre en charge des équipes.

   Il y a des personnes qui méritent  une promotion pour la qualité de leurs prestations techniques et de leur état d’esprit, mais dont la promotion doit se faire dans une autre voie que celle de l’encadrement de personnes.

Il faut qu’il soit clair pour tous que l’entreprise dispose  de divers moyens pour récompenser la personne dévouée et courageuse ou le spécialiste compétent.

 

  * comme toute décision d'importance touchant à une personne, une telle décision ne se prend qu'après en avoir parlé entre managers.

 

Face à l'inertie, la passivité, le découragement de l'encadrement de "premier niveau" , une entreprise cherche à mettre en place une formation au managemen. Notre mise en garde.


   Tout d'abord, s'est-on interrogé sur les causes réelles d'un tel état de fait? Attribuer lassitude et "ras le bol" à des causes extérieures - morosité ambiante, crises en tout genre, faiblesses des structures éducatives, incapacité des gouvernants...- est d'autant plus confortable qu'il est difficile d'agir sur elles. Ce n'est pas une énième formation qui apportera les solutions.

   Un tel état de fait suppose que l'on ait le courage de relever, ce qui dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise, conduit des gens de bonne volonté à adopter des attitudes de repli, de fuite devant les responsabilités, de démotivation, de déresponsabilisation, voire d'opposition à l'entreprise.
   Il ne peut y avoir d'action de formation féconde que dans le cadre d'une politique de Direction Générale visant à tous les niveaux, dans tous les secteurs, à mettre les personnes en situation d'avoir intérêt à bien faire.
   Sans ce préalable, les risques sont trop grands de mettre cet encadrement de 1er niveau en situation de déstabilisation par une formation et des conseils qui pourraient être en contradiction avec les pratiques de la hiérarchie supérieure : courts-circuits, absence d'informations, désaveux, manque d'implication préalable dans les décisions...
   Le problème du management des personnes est avant tout une question de langage commun, de règles de vie et de pratiques communes, à partir desquels il est alors possible d'apporter une aide par la formation.
   Sans ces bases, toute formation sur les questions relatives au "gouvernement" des hommes est un leurre : on amuse les managers, et les dirigeants se donnent bonne conscience. Il est impossible de conduire le personnel sans connaître clairement les axes de la direction. Pour l'entreprise, de telles formations opérées sans référentiel commun, peuvent engendrer une plus grande démotivation de l'encadrement, vu le fossé entre ce qui est dit en formation et ce qui est pratiqué par les "chefs-au-dessus"...qui, eux, n'ont pas besoin de formation.
   Soyons clairs : le management doit être UN - cohésion, synergie, équipe...- et la première des formations est celle qui consiste à s'assurer de la même ligne d'action et DES MÊMES PRATIQUES, du haut en bas de la hiérarchie. 
  

- On peut rêver du jour où peut-être un robot nous expliquera ce que nous faisons !  

Les humains ont cette particularité, qui les distingue de tous les autres vivants, de chercher à comprendre, fouiller, creuser, analyser, comparer, établir des relations; ils cherchent à "lire dans" les réalités qu'ils côtoient.
C'est le propre de l'intelligence que de "lire dans" - intui legere, expression latine d'où est tirée le mot.
  
   Sa manifestation réside dans la possibilité de se poser des questions, essentiellement deux :
POUR QUOI ? Quel but a atteindre, quel objectif est poursuivi, quelle finalité recherchée ?
Et cette première étape ouvre la voie aux POURQUOI, c'est à dire la recherche des motifs, des raisons.
  
   Tout parent connaît la constance avec laquelle le tout petit pose inlassablement ses "pourquoi-pour quoi ?". Ne pas y répondre, c'est aller à l'encontre de l'éveil et du développement de l'intelligence de l'enfant.
     
   C'est aussi la question du philosophe, et de tout homme, ami de la sagesse, qui cherche à saisir des raisons de vivre et de mourir !

   Quelle application au travail ?
  
   Si nous ne voulons pas que le collaborateur dépose sa tête au vestiaire, nous devons nous assurer qu'il a bien saisi les liens entre tout événement qui l'affecte dans sa mission et l'objectif de l'entreprise: tâche à réaliser, modifications apportées, nouvelles spécifications...Tout métier a ses règles, toute activité impose des obligations, toute entreprise doit respecter des normes - de plus en plus et dans tous les domaines -...est-on sûr que le collaborateur a bien compris le but recherché et les raisons de toutes ces contraintes?
   Si elles ne sont pas comprises, il est certain que tout sera mis en oeuvre pour y échapper, les contourner, bricoler...
   S'adresser à l'intelligence des collaborateurs, c'est répondre aux interrogations ; c'est expliquer le pourquoi et pas seulement le comment ; c'est évoquer les tenants et les aboutissants.
 
   C'est la mission des managers : qu'ils soient "chefs" ou "services supports".
   Prendre le temps d'expliquer, de susciter des questions, d'écouter, de ré-expliquer...
  

  Penser que, pour satisfaire à l'intérêt général de l'entreprise, coordination et échanges se feront spontanément est une vue de l'esprit sans lien avec les réalités.
   Chacun cherche à atteindre SON objectif du mieux possible; pour remplir convenablement SA mission, il s'intéresse prioritairement à ce qui le touche directement. S'il n'est pas toujours égoïste, l'humain est ainsi fait qu'il est égocentrique.Il lui est difficile de "voir plus loin que le bout de son nez" et de lever "le nez du guidon".  Il est naturellement porté à limiter son attention, son regard, ses égards, ses capacités, son affection... à son univers direct, à ce qui l'entoure, Enfant prolongé et "monté en graine", il ramène tout à lui, à ce sur quoi il a prise, à ce dont il a la charge, à ce qui lui est le plus proche. "Charité bien ordonnée..."dit le proverbe. L'homme a naturellement tendance à rechercher d'abord son bien propre, le souci du bien commun étant volontairement ou non, plus ou moins, relégué au second plan.
   Cela est aussi vrai d'une équipe ou d'un service.
   Et ainsi sont oubliés l'intérêt général ou plus simplement le service voisin quand ce n'est pas...le poste de travail "d'à côté".
   Toute communauté  ne survit, vit et se développe que dans la mesure où un "gouvernement" coordonne les différentes fonctions afin de les ordonner au bien de l'ensemble.

   Quelles applications?
 
1 -Ne pas tolérer dans le management  les "isolationnistes", indépendantistes et autres féodaux. Leur attitude va à l'encontre de la nécessaire cohésion qui exige :
* de respecter le domaine de responsabilité des autres,
* donc de s'interdire les courts-circuits,
* de refuser les critiques personnelles publiques,
* d'exprimer désaccords et mésententes uniquement avec les personnes concernées,
* de consulter les personnes ou services "impactés" avant de décider dans son domaine,
* de soutenir et appuyer les décisions prises "ailleurs" dans l'entreprise,
* d'apporter aide et coups de main aux autres,
* de respecter les engagements: rendez-vous, ponctualité aux réunions inter-services...

2 -Provoquer des rencontres brèves mais régulières et obligatoires au sein du management.
 
3 -Encourager chaque service à se soumette à l'appréciation des autres, notamment des services "utilisateurs".