Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

"AMÉLIORER
LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE
ET LA PARTICIPATION DES SALARIÉS"

   C'est sous ce titre que l’économiste Salima Benhamou a rédigé un rapport que le Conseil d’Analyse Stratégique (?) vient de remettre à la ‘Secrétaire d’État chargée de la Prospective et du Développement de l’économie numérique’(ouf !), Nathalie Kosciusko-Morizet.

   Tout pratiquant de l’entreprise sait d’expérience que l’implication des collaborateurs dans la vie de l’entreprise est source d’efficacité, mieux, de fécondité.

   On pourrait s’attendre à ce que les pistes d’action proposées invitent les dirigeants à créer des situations où chacun trouverait un plus vif intérêt personnel à bien servir l’intérêt de l’entreprise.  Ce qui demande au quotidien, dans toutes les actions de management, de veiller à respecter le domaine de responsabilité de chacun, de personnaliser la relation de travail de sorte que chacun se sente personnellement reconnu pour ses compétences, son potentiel, ses forces…et ses faiblesses. Autant de préoccupations qui doivent être celles des directions, cadres, chefs de service, agents de maîtrise, techniciens, services supports - bref, tout ce que nos entreprises comptent de personnes d’influence, qui ont charge de manager – de ménager – ce que certains appellent « ressources » humaines.

   Eh bien, non ! Trop éloignés des réalités du quotidien, les auteurs préconisent d’améliorer

-      *    le fonctionnement des conseils d’administration, entre autres, par une plus grande implication des organisations représentatives (ou dites telles – ndlr),

-       *   les dispositifs relatifs à la participation financière,

-       *  la diffusion de l’information des entreprises et des salariés.

   Certes, il est à noter que les propositions visent à « réconcilier les objectifs des différents acteurs de l'entreprise » et ainsi à laisser de côté les idéologies d’affrontement ‘dirigeants contre salariés’.

   De même si le rapport affirme péremptoirement que « le comité d’entreprise est l’organe pivot du droit collectif à l’information du salarié »(p.49),  il dresse un constat très intéressant :

 « les salariés sont nettement plus portés à s’adresser directement soit à leurs supérieurs immédiats, soit à la direction, pour exposer leurs problèmes au sein de l’entreprise. Ils sont par exemple 86 % à choisir cette solution en cas de mauvaises conditions de travail. De même, seuls 20 % des salariés ont recours aux représentants du personnel en cas de mésentente avec un supérieur. Ainsi, les relations entre salariés et représentants du personnel « ne semblent pas aller de soi ». Si les salariés sont 90 % à savoir qu’il existe un représentant du personnel, ils sont très peu à percevoir son action. Moins de 25 % d’entre eux ont participé à une réunion organisée par le comité d’entreprise ces trois dernières années. Bref, les représentants du personnel apparaissent comme « un canal d’information secondaire ». Les salariés indiquent, en grande majorité, être informés d’abord par leur direction ou leur encadrement. Salariés comme dirigeants ne verraient pas le besoin de recourir au comité d’entreprise pour s’informer mutuellement » (p.75)

   Quelle proposition les auteurs formulent-ils de ce constat qui dénote, somme toute, un fonctionnement assez satisfaisant pour ceux qui vivent l’entreprise au quotidien  ?

« Proposition n° 12 : Renforcer la crédibilité des institutions représentatives du personnel

L’enjeu est aussi de favoriser la circulation d’information et l’efficacité des processus de consultation au sein de l’entreprise. Cela passe notamment par le renforcement de la crédibilité des institutions représentatives du personnel (IRP) auprès des salariés » (p.119).

   Enfin, est-ce bien à l’État de mettre en œuvre des mesures qui devraient exclusivement être du ressort des organisations professionnelles et donc de l’initiative des gens compétents, responsables et intéressés?

« Proposition n° 10 : Élaborer, à destination des entreprises, un code de bonnes pratiques d’association des salariés à la gouvernance d’entreprise

S’agissant des entreprises, l’État pourrait élaborer un code de bonnes pratiques d’association des salariés à la gouvernance d’entreprise, en collaboration avec les partenaires sociaux, pour accompagner les entreprises vers une « bonne gestion de dispositifs combinés ». Ainsi, pour promouvoir la mise en oeuvre de ces bonnes pratiques, il pourrait être envisagé de créer des outils de type « chèques conseils » pour les TPE/PME, pour financer le recours à des conseils externes » (p117).

« Proposition n° 11 : Mieux informer et former les salariés sur les dispositifs d’épargne salariale

S’agissant des salariés, confrontés à des décisions complexes en matière d’épargne salariale (PEE ou PERCO ? actions, obligations, monnaie ou fonds diversifiés ? sur quelle durée ?), l’État peut contribuer à leur bonne information financière : organisation de séminaires de formation, à la porté de tous » (p118).

   La lecture de ce rapport nous laisse penser que ce n’est pas avec de telles mesures que Gustave  viendra au travail avec « le cœur à l’ouvrage » alors qu’il n’obtient aucune explication sur sa feuille de paye, qu’Arlette se sentira « associée » alors qu’elle vient de découvrir que son PC avait été changé sans lui en parler, qu’Alfred considèrera « participer », sa décision sur un de ses équipiers venant d’être annulée par un de ses supérieurs hiérarchiques…

•    "L'équipe... bel ordre en mouvement". Montherlant -Les Olympiques.
  
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•     L'excellence ? Pour cela, il convient de réunir des efforts qui dispersés, demeureraient stériles.
  
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•     L'équipe est un groupe de personnes réunies par un lien organique, c'est-à-dire par le service d'une oeuvre commune, et dont elles se répartissent l'effort qu'il exige suivant leurs dons, capacités ou moyens. Elles sont associées pour le résultat d'ensemble, non pour le succès de tel ou tel.
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•     Sans une personne qui ordonne, donc met en ordre et coordonne, un groupe humain s'épuise en efforts juxtaposés qui, se neutralisant, aboutissement à un échec d'autant plus décevant que la bonne volonté était plus totale.
  
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•     Même constituée de gens de valeur, une équipe se désagrège si le "patron" n'est pas principe d'unité et de cohésion, exprimant et rappelant à tous le bien général, capable de les entraîner et de les encourager à la poursuite de ce bien.
  
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•     Querelles de chefs ? Il en résulte un grippage des rouages et un malaise chez les collaborateurs : soit, ils prennent un parti et renforcent ainsi les oppositions ; soit ils englobent tout le management dans le même mépris : "Ils ne sont même pas d'accord entre eux". L'objectif commun en pâtit.
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•     Plus la critique vient de haut, plus elle fait de mal. Un chef qui critique ses supérieurs ou ses collègues devant ses subordonnées voit promptement ses propres agissements passés au crible. La cohésion de l'équipe repose en grande partie sur la loyauté de son dirigeant.
  
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•    Manque de ponctualité à des réunions de travail internes, non-respect des délais de livraison d'un travail promis sont source de dissensions et d'éclatement de l'équipe.
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•    Une heure de concertation sur un point précis fait plus progresser une équipe qu'une avalanche de notes de service ou de rappels à l'ordre. C'est en cherchant en commun sur le terrain des solutions aux problèmes pratiques que se façonne "l'esprit d'équipe".
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•    Un candidat à un poste, après entretiens d'embauche, est mis en relation avec ceux qui seront ses collègues éventuels : Moyen privilégié de recueillir des points de vue sur le postulant, mais aussi pour lui obtenir divers échos sur l'entreprise, l'état d'esprit, les façons d'y vivre. Pratique qui est facteur d'harmonie interne et d'esprit d'équipe.
  
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•     Sur un terrain de sport, voilà des joueurs qui s'entraînent, étudient les phases de jeu, analysent points forts et faiblesses, déterminent la tactique à adopter lors d'un match qui durera 1 h ½ ! Dans l'entreprise ? Prend-on le temps d'examiner en commun les actions accomplies, les erreurs, les réussites ? Quelles occasions se donne-t-on d'échanger expériences et points de vue et ainsi de renforcer la cohésion d'une équipe dont la performance se mesure dans la durée.
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Des Etats-Unis, qui ont lancé il y a quelques années le courant "Ethique des affaires", est venu un ouvrage collectif : Human action in business, dont le thème central est que la morale est condition d'efficacité et de rentabilité.La disparition de toute forme d'honnêteté dans les affaires entraîne des surcoûts pour les entreprises : mise en place de systèmes de protection  coûteux pour éviter  vols,  effractions et sabotages, inflation juridique dans la rédaction des contrats, réglementation forcenée pour encadrer les relations sociales, engorgement des institutions judiciaires... Ce livre prône un retour aux références morales de base nécessaires à la vie commune. Afin que cesse la multiplication des prothèses – lois, contrôles, réglementations – sensées pallier les carences de la société.  

   L'honnêteté coûte moins cher que l'immoralité, « l'éthique est génératrice de profits ». L'intérêt de chacun est donc de fonctionner dans la confiance mutuelle. Il conviendrait, dès lors, de rétablir la morale dans les affaires.

   Soit. Mais cette volonté affichée débouche, le plus souvent, sur des chartes qui mettent au ban corruption ou  vente forcée, proclament considération pour le client, respect pour les collaborateurs...Une telle pratique consiste, de fait, à se donner un label de qualité, une image publicitaire très éloignés des  réalités que le quotidien de bien des entreprises révèle.

   Car la morale n'est pas d'abord question de  prédication ou de déclaration d’intention  mais de  façon d'agir.
   Elle n'est pas d'abord du domaine du « dire » mais du « faire ».

Bien sûr, il faut que (yaka) les employés soient honnêtes, que les commerciaux ne fassent pas des contrats à l'arraché, il faut être franc, loyal, serviable. La vie sociale est ainsi rendue plus aisée. Mais les conditions pour cela sont-elles réunies ?

          * L'acheteur contraint d'obtenir des rabais importants - parce qu’apprécié et sanctionné sur ce critère - est il en mesure d'avoir un comportement moral à l'égard de son « partenaire » sous-traitant ? Par voie de conséquence, faudra-t-il s'étonner si ce dernier cherche à biaiser quant à l'exécution du cahier des charges qu'il a accepté pour ne pas disparaître ?

          * Le directeur d'établissement qui doit tenir un budget prévisionnel sous peine d'être mal jugé par sa direction, n'est-il pas mis dans une situation où il a intérêt à « lisser » ses résultats, à tricher avec l'entrepris ?

          * Le collaborateur qui se voit désavoué dans une décision qu'il a prise n'a t-il pas intérêt personnel à laisser passer, à se démobiliser, à magouiller, à « tirer au flanc » ?

          * Le commercial en quête désespérée de contrats - c'est une question de fins de mois ou de réputation - ne peut-il pas être tenté de se laisser « corrompre » par un client ?

          * Que ne pourrait-on dire de la pratique des marchés publics avec l'usage du « moins-disant », des fiscalités écrasantes mises en oeuvre qui incitent à transférer sièges sociaux et emplois, dépenser toutes les énergies à frauder...

La question est de savoir si les lignes de conduite qui inspirent les modes de fonctionnement de toute communauté favorisent ou non les comportements moraux. C'est une affaire de politique, ou art de faire vivre ensemble personnes et  sociétés. Elle est du ressort des gouvernants. Pour cela ils doivent être convaincus que l'être humain, s'il n'est pas intrinsèquement vivieux, n'est pas fondamentalement vertueux et qu'il convient de ne pas encourager ses faiblesses.

Pourquoi nous

refaisons une "session C.P.E"

Note d'un chef d'entreprise à son management après qu'il eut annoncé plusieurs nouvelles sessions de travail avec le C.P.E.

   Nous allons, au cours de l'année à venir, entreprendre un cycle C.P.E. auquel participeront toutes les personnes du management.

   Les progrès que nous avons réalisés depuis les premières sessions montrent à l'évidence que les réflexions et les méthodes diffusées par C.P.E. permettent de créer des réflexes opérationnels, indispensables à la vie en commun et à l'action collective en vue d'une meilleure efficacité.

   Certains, à l'annonce des réunions à venir ont dit en substance :" tout cela est simple comme bonjour, il suffit de 10 minutes pour le comprendre". Pour comprendre comment on conduit un véhicule, il ne faut pas plus de 10 minutes. Mais il en faut beaucoup plus pour acquérir les réflexes. De même, comprendre comment on délègue, communique, informe, reconnaît les personnes, consulte, mène un projet, constitue un groupe de travail...mobilise peu de temps. Mais, la mise en œuvre est délicate et les erreurs manifestes, tant nous avons tendance à aller au plus facile. Et puis, ce ne sont pas des machines que nous sommes chargés de conduire, ce sont des hommes.

   Nous avons un gros défaut : nous comprenons vite ! Nous croyons toujours trouver LA solution correcte à nos difficultés. Et pour cela, nous jugeons inutile d'assimiler des manières de penser et d'agir dont nous admettons d'emblée la valeur et la rationalité. C'est, au fond, le fameux "système D" dont nous sommes si fiers malgré ses défauts évidents.

   Nous sommes pris par le temps et nous n'avons que rarement l'occasion de réfléchir ensemble sur nos manières de travailler.

   Le C.P.E. nous donne une méthode pour améliorer nos modes de fonctionnement; une méthode, c'est à dire une démarche rationnelle en vue de progresser vers notre but : mieux coopérer entre services pour fidéliser nos clients.

   Et à ceux - rares - qui penseraient que le C.P.E, c'est "simpliste" ou "primaire" je pense qu'ils ont tort et que leur erreur vient de ce qu'ils cherchent dans la méthode proposée quelque chose d'extraordinaire. Dans le bouleversement général qui caractérise notre époque, ce sont des principes simples mais appliqués avec rigueur qui sont seuls susceptibles d'être d'une grande  efficacité.

   C'est pour redécouvrir  ces principes, que nous appelons chez nous "règles de vie", et analyser la manière dont nous les appliquons que je vous invite  aux réunions organisées avec l'aide du C.P.E. et auxquelles je participerai dans leur intégralité.

 Les grands incendies naissent de petites étincelles.
Richelieu

Le quotidien de l’entreprise est émaillé de petits loupés, tous liés à nos manières d’agir :

• initiatives ou décisions désavouées, suggestions non suivies d’effet,
• question restée sans réponse, critique publique d’un collègue,
• décisions prises sans consultation des intéressés,
• mauvaise information entre départements, courts-circuits,
• promesse non tenue, laxisme d’un chef à l’égard d’une erreur,
• non respect de la plus élémentaire politesse...

Tous ces menus incidents ont un effet - non voulu - commun :
ils déstabilisent les personnes qui les subissent ou qui en sont les témoins,
ils mettent en porte à faux des responsables,
ils mettent en échec le savoir-vivre, base de toute vie sociale.

Quoique apparemment inoffensifs, ils ne  sont pas sans  conséquences.

1.       Le doute s’instaure... Les responsables qui subissent ces loupés ne comprennent plus : sentiment qu’ils comptent pour rien, qu’ils ont perdu le contrôle de leur mission, qu’ils ne peuvent être sûrs de rien...suspicion sur les intentions d’autrui...Les cartes sont brouillées : à quel jeu joue-t-il...peut-être que...j’aurais dû...qu’est-ce que ça cache... Ce doute psychologique s’attaque à l’intelligence, qui perd ses repères : je ne sais quoi en penser...il faudrait que...  
   
2. ... et engendre une crainte latente : crainte de parler pour clarifier la situation, de ne pas être écouté, d’attirer inutilement l’attention sur soi-même, d’être considéré comme un mauvais coucheur. Ce qui conduit à l’hésitation : qui sait si je peux...si jamais...que va-t-il m’arriver si...je risque de passer pour...La crainte paralyse la volonté ; la personne n’ayant plus les ressorts nécessaires de se déterminer elle-même, renonce à l’action .
3. inertie, repli sur soi et silence en résultent : à quoi bon, puisqu’il est si fort...il vaut mieux que je me taise...ce n’est pas mon problème...

     Du fait de cette absence de réaction, les petits incidents se reproduisent et peu à peu les liens entre les personnes, les services, les équipes...se distendent et se rompent. Tensions, manque de communication, incompréhensions, suspicion réciproque, rumeurs... s’instaurent. Perte d’intérêt dans le travail, de confiance dans la compagnie, inefficacité...

►Cette courte analyse met en évidence qu’il convient de stopper ce processus de détérioration au plus tôt.

   ⇒  Signaler immédiatement l’incident à son auteur, dès l’apparition du doute.

   ⇒  Ne pas succomber aux faux arguments qui encombrent l’esprit. Ils se traduisent par trois petites phrases diaboliques, parce qu’elles empêchent de réagir:

Il ne l’a pas fait exprès,
donc je ne dis rien : à moins d’un climat particulièrement malsain, il est vrai que nos loupés à l’égard des autres sont involontaires. Raison de plus pour réagir. Puisqu’il n’y a pas intention de nuire, demander des éclaircissements, montrer les conséquences, est le meilleur moyen d'éviter que de telles situations se reproduisent.

Ce n’est pas grave ,
donc je ne bouge pas :  l’incident est mineur, il ne met pas en péril l’entreprise ; mais son impact est suffisamment important pour qu’il nous conduise à nous poser des questions, à douter de l’autre ; l’inertie est le meilleur moyen d’en favoriser le renouvellement. La situation sera alors sérieusement tendue et il sera plus difficile de réagir.

Il est sincère,
donc, je ne vais pas faire d‘histoire : la bonne foi de l’auteur du loupé n’est pas en cause ; mais il y a loupé. Il convient donc de  faire remarquer les manquements aux règles de vie et aux modes de fonctionnement de l’entreprise. La tolérance doit s’appliquer à l’égard des personnes, jamais envers les erreurs et les faux pas. Ce serait ouvrir la porte à tous les laxismes et à des situations vite impossible à maîtriser.

Le président d’une entreprise où sont régulièrement organisées des réunions de travail CPE exhorte en termes quelque peu musclés son encadrement à la vigilance et à la réactivité :  « Si vous avez la moindre parcelle de doute à quelque sujet que ce soit, extirpez le, posez des questions. Le doute, ça rend idiot et nous n’avons pas les moyens de payer des gens idiots. Etre force de proposition et de critique est un des critères d’appréciation des services que nous attendons de chacun. Si quelque chose ne va pas, dites-le ; dans un esprit de cohésion ; non pour jeter de l’huile sur le feu, mais pour mettre de l’huile dans les rouages. »

Il est vrai que réagir est plus aisé quand les lignes de conduite de l’entreprise sont voulues, clairement énoncées et rappelées par les dirigeants eux-mêmes.

   - Vous travaillez à l'atelier 812 avec M. K.

Ainsi se termine l'accueil mis en œuvre par le service RH, rondement mené par une jeune femme charmante ; elle n’a pas manqué de projeter la vidéo présentant la société et les produits, de donner quelques explications sur la vie quotidienne, de souligner l’importance du respect des consignes de sécurité et du port des EPI.

Muni du livret d'accueil, bouchons aux oreilles, chaussures de sécurité aux pieds…et plan en mains, Monsieur du Rang part à la découverte de son nouveau domaine.

   -Vous cherchez quelque chose ? l'interpelle un inconnu en « bleu ».

   -Oui, je viens travailler avec M. K, au 812.

   -Tu as de la chance; tu n'es pas tombé sur le plus mauvais. Il est même gentil. Si tu n'as rien à lui demander, tu peux toujours aller le voir... Allez, suis-moi, je vais te faire faire la visite.

Et le véritable accueil commence. Manifestement « vivre dans la boîte » n'a rien à voir avec ce qui a été présenté par « les gens des bureaux ». Peu à peu, le nouveau venu éprouve le sentiment semblable à celui qu'il eut lorsqu'il pénétra pour la première fois dans l'appartement acheté, après avoir visité l'appartement témoin. Et là aussi, il n'y avait plus l'hôtesse !

   -Voilà le 812.

Où l'inconnu en « bleu » présente le nouveau au chef qui, visiblement, n'était pas prévenu de son arrivée.

   -Si tu as un problème, n'hésite pas à venir me voir, dit notre bonhomme en bleu. Je suis aux « expé », et après le boulot, au local syndical. De toute façon, je viens te chercher pour le casse-croûte de midi.

L'arrivée d'un « nouveau » est un moment essentiel. De l'accueil qui lui est réservé, des personnes rencontrées, de la qualité des informations données dépendent les premières impressions sur ce qui sera son cadre de travail.

 Supports et procédures d’accueil ne sont que des gadgets s’ils ne mobilisent pas les responsables, dont ils ne pallient jamais les carences. Le meilleur accueil est fait par la personne qui a le plus intérêt à bien accueillir : le patron direct, celui-là même qui va travailler avec le nouveau venu.

 L'entretien d'arrivée avec le supérieur hiérarchique permet de rappeler

• les règles de vie de l'entreprise,
• de préciser ce qu'on attend du collaborateur et ce sur quoi il sera apprécié,
• de définir les modalités d'accomplissement de la mission confiée et notamment l'état d'esprit présidant à la délégation.

 Si pour guider les premiers pas du « nouveau », le chef direct le confie à un membre du service (visite de l'entreprise, renseignements...), c'est à lui seul qu'appartient la mission de suivre le collaborateur.  La pratique du parrainage conduit certains chefs à se « débarrasser » de cette responsabilité et parfois même à confier la tâche...à n'importe qui !

 Et puis l’accueil…
...ce n’est pas seulement le jour de l’embauche.
C’est chaque jour !

A cela il n'y a qu'un obstacle : la tête du chef.
Non la tête qu'il a, mais la tête qu'il fait !

 Le service formation a pour vocation d’aider le management qui a la charge de valoriser son personnel. Il met son expertise au service des responsables d’équipes ou de services.

 Donc toutes ses actions ou décisions doivent être préparées et prises en concertation avec les responsables d’équipes ou de services.
Attention aux courts-circuits qui pourraient les déstabiliser et les mettre en situation de refuser, critiquer les actions mises en œuvre par notre service.

 Des personnes du service formation, il est attendu : une capacité à expliquer et convaincre ; une autorité naturelle, puisqu’elles ne peuvent ni imposer, ni contraindre. Bien des facettes de leur rôle ont un aspect éducatif.

« Support »,  le service formation doit ajouter de la valeur aux autres. C’est dans la mesure où il apporte ce « plus » que son aide est sollicitée, ses conseils recherchés et suivis. Coupés des réalités du terrain, privés d’informations remontantes, nous ne POUVONS RIEN faire, et donc notre rôle n’est d’aucune utilité.

...d'où
UNE MANIÈRE DE FONCTIONNER

• écouter le terrain, enquêter, poser des questions ;
• alerter des difficultés, aider et conseiller ;
• prêter son concours à la demande ;
• promouvoir innovation, changement et idées ;
• préparer les décisions avec les intéressés et expliquer les décisions prises ;
• transmettre son savoir ;
• orienter, guider la mise en œuvre ;
• analyser succès et échecs, en diffuser les causes ;
• gérer, organiser, coordonner…

 Attention ! Ayant un rôle subsidiaire, c’est à dire, d’aide, notre service ne doit  jamais se substituer aux responsables.

 TÂCHES DU SERVICE
(...)Relations avec les organismes  de formation - Relation avec les organismes collecteurs des sommes devant être consacrées à la formation - Etablissement et gestion du budget formation - Contacts et relations suivies avec (*) le management - Réalisation des actions de formation - Suivi des actions avec l’organisme, le collaborateur et (*) son manager - Contacts avec les bénéficiaires de la formation, sans jamais se substituer au manager - Etablissement du plan de formation, avec (*) le management - Relations avec l'administration (DRETFP...)                                                                                                
*) Soulignemens de CPE.

Est-il force de valorisation de ses interlocuteurs ? Rend-il la tâche plus facile ? Est-il facteur de progrès de son entourage ?
Est-il force de cohésion : travail en harmonie avec les différents services, respect du champ de responsabilité de ses interlocuteurs, coordination ?
Est-il force de proposition, d'innovation, de critique des moyens et procédures employés ?

(Note CPE : La qualité de service du personnel « formation » ne peut valablement être appréciée qu'en collectant faits et informations auprès des bénéficiaires, en allant voir sur le terrain la qualité des modes de fonctionnement. C'est en quelque sorte à une enquête sur la satisfaction  des "clients" internes que doit se livrer le responsable hiérarchique chargé de porter un jugement sur la qualité de service. Cette pratique est d'autant plus nécessaire que  les lieux d'opération d’intervention sont multiples).

Mettre de la qualité
dans le ménagement des hommes

Des modes de management de qualité ont pour effet :

• de rendre à chacun la tâche plus facile,
• de  donner à la personne « en charge » intérêt à bien accomplir la mission qui lui incombe,
• de lui laisser les pouvoirs d’assumer ses responsabilités.