Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

Le MANAGER ANTHROPOPHAGE

  

Dans la mythologie grecque, Kronos, craignant d’être écarté et éliminé par ses propres enfants, dévorait sa descendance. La Grèce antique en a fait le mythe de la tyrannie. Platon dans La République, reprend ce thème pour dresser les caractéristiques de ce mode de gouvernement : le tyran, qui se veut l’égal des dieux, « absorbe » son peuple.

 

  Kronos a l’appétit vorace. « Combien » est son obsession. Le temps lui manque toujours. Toujours entre deux : entre deux rendez-vous, entre deux voyages, entre deux réunions. "Combien ?" de temps, de marge, de coûts, de stock, de rebuts… D’ailleurs, "Combien ça va ?" lui tient lieu de bonjour matinal, lorsqu’il salue le responsable du poste de nuit. Sa préoccupation n’est pas de savoir si toutes les conditions étaient réunies pour bien produire. Il n’a pas de temps à perdre avec des détails aussi mesquins que le bon fonctionnement de l’outil, la présence ou le moral des équipiers, la disponibilité du service maintenance ou la qualité des appros… Seul l’intéresse le résultat. A croire qu’il n’a qu’instruments de mesures en guise de cerveau.
   Chiffres, courbes, statistiques, organigramme, notes et procédures sont pour lui le reflet de la vraie vie, tant il est convaincu que "rien ne vaut une bonne administration pour  gouverner" les hommes. Car il lui est évident que seule une rigoureuse organisation des activités conditionne le bon taux d’utilisation des matériels. Ce qui rend négligeable, voire inopportune, l’attention de tous les instants que ses managers pourraient porter aux hommes. Encore qu’il leur concède la nécessité de « faire du social ».
   Il place « ses » hommes dans l’organisation – d’aucuns parlent « d’indics » - afin de pouvoir la surveiller, par crainte d'être mis en infériorité, dans un milieu hostile où, pense-t-il,  "l’homme n’est qu’un loup pour l’homme".
   Ce n’est pas que l’espèce à laquelle il reconnaît appartenir ne l’intéresse pas. L’Homme est important, l’Homme avec un grand « H ».  Mais il ignore totalement ce qu’est un être de chair. Les hommes se réduisent à l’épaisseur d’une feuille de papier, portant matricule et plus ou moins noircie selon leur ancienneté. Cependant, il se targue d’être un manager social. Aussi lance-t-il régulièrement un nouvel outil de management, glané au concours Lépine du gadget social.  Les réunions sont perte de temps ; cela est vrai vis à vis de son encadrement. Par contre, il ne rate que rarement la liturgie légale des rencontres avec les représentants du personnel ou des syndicats. Il lui plaît de les occuper avec « des os à ronger » ; voire, pour montrer son intérêt pour les travailleurs, de leur accorder ce qu’il a refusé à sa maîtrise. Il se veut farouche défenseur du dialogue social.
   Il parle de synergie mais évite le travail d’équipe, de sorte que chacun ne voit bien que son segment d’activité. Le "one to one" lui permet des assertions à géométrie variable suivant l’interlocuteur.
   Si il change régulièrement les chefs de poste, c’est pour  éviter la routine: "Vu son potentiel, il ne peut pas rester là", avance-t-il ! Certains prétendent qu’ainsi il est assuré qu’ils ne maîtriseront jamais leur fonction et leur équipe. Manager, c’est "tout reporting", comme il se plaît à dire. Encore le circonscrit-il par de  seuls critères  d’efficacité comptable qui ne prennent pas en compte les talents que développent ses propres managers pour leurs équipes. En effet, passer la majeure partie de son temps avec ses hommes est contre productif ; le management à distance est la clé de l’efficacité,  si "les gens  savent ce qu’ils ont à faire". Les hommes, "ça doit marcher tout seul ", comme le transfo ou le compresseur. Il ne s’y intéresse qu'en cas de panne.
   La communication est pratique essentielle…dans ses propos. Au point que les e-mails sont le vecteur privilégié de ses directives, reproches et autres explications de gravures. Il ne veut pas voir que « écran », fut-il celui de son ordinateur, signifie aussi « obstacle ».

 

   Le client, cela va de soi, est au cœur de l’entreprise. Par ses commandes renouvelées, il reconnaît le bon travail, cela est vrai…Alors, pourquoi féliciter, quand on est manager ? " Ils ont du travail, c’est la meilleure reconnaissance ! ", lâche-t-il, lorsqu’un de ses collaborateurs évoque la possibilité de faire un geste envers tel ou tel.
   Evitant le terrain, il s’en tient précautionneusement à l’écart ; le contact avec les réalités humaines et matérielles pourrait heurter idées et projets conçus dans son superbe isolement. Lors de ses rares contacts, le papier qui traîne dans l’atelier ou le bureau encombré, le moindre dysfonctionnement constaté sont l’occasion d’une remise en cause publique de l’autorité locale. 

 

  D’ailleurs, il est convaincu que "l’ère des chefs est terminée". Du moins, à des niveaux subalternes au sien. Place aux animateurs. Pour favoriser la responsabilisation des « exécutants », il est à ses yeux indispensable "d’élaguer  le management de proximité", qu’il qualifie à voix basse de "petits chefs". En contrepartie, il renforce le central. Ainsi ceux qui n’ont qu’une vague idée des réalités et des contraintes de la réalisation exercent le pouvoir  que devraient avoir ceux qui ont compétences, expérience et pratiques. A cela, est adjoint un contrôle comptable et financier tatillon qui satisfait son envie de tout chiffrer, car tout est quantifiable. Si "tout est bien verrouillé" par un bon appareil administratif, la délégation est, à ses yeux, pratique essentielle, 

   C’est que l’homme est une variable difficilement maîtrisable, alors, mieux vaut le neutraliser.

 

Au cours d'un entretien en tête à tête, un chef de service dresse de manière spontanée le portrait de son supérieur hiérarchique. La mise en forme est du rédacteur de ce billet, mais les expressions sont de notre interlocuteur.

   Ce qui le caractérise, c’est sa  capacité à comprendre et expliquer à expliquer progressivement le pourquoi, pour aller d'un point à un autre.

   Même si il ne sait pas faire ce que je fais, et je ne le souhaite surtout pas, il maîtrise les grandes lignes de ma fonction. Aucune pression scientifique ou technique, et pourtant nous sommes dans un métier très exigeant de ce point de vue.

   Sa présence disponible m'assure l'aide dont j'ai besoin. Il vient nous voir et s'assoie près de nous : il questionne, écoute, répond ; si il ne sait pas, il le dit et va nous chercher la réponse dont nous avons besoin.

   Il sait s'excuser.

   Ce qui est étonnant, c’est son aptitude à déceler le potentiel pour faire progresser là où on ne sait pas. Il y a en lui un souci de faire grandir; il y a quelque chose de…paternel. C’est un peu gênant d’employer ce mot, car il est plus jeune que moi. Mais je n’en vois pas d’autre. Grâce à lui, on peut s'envoler… sans lui; tout en sachant qu'il est là pour nous rattrapper au vol. A la condition de ne pas lui raconter d'histoires !

   Il engendre le sourire et la sérénité, il donne des espérances.

   Il est droit, et même si parfois on le trouve dur et exigeant, il est « réglo ».

   Quand je regarde l’évolution de notre département, je constate qu’il a élevé tout le monde.

Finalement, je crois qu’il aime les gens et du coup ils sont son centre d’intérêt.

Et, le comble,  nous avons de bons résultats !

    Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours.
    C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.


Entreprise agro-alimentaire : les normes imposent un respect absolu en matière de modes opératoires. Les exigences législatives et règlementaires (HACCP), nationales et européennes, ne permettent aucune improvisation et nécessitent de demander aux opérateurs un savoir-faire requérant des informations complexes, liées aux biotechnologies.

   La responsable du service qualité souligne  que bien des opérateurs ne respectent pas les procédures, malgré une "formation" de l'ensemble du personnel.
- Combien d'années d'études supérieures vous ont conduite au métier que vous exercez aujourd'hui ? Combien de temps avez vous consacré à comprendre et assimiler les contraintes liées aux exigences des nouvelles normes à respecter?...En effet, un certain temps, et même  un temps certain!
- Et combien de temps a été consacré à ce que vous appelez "formation" des opérateurs ? Une demi-journée, par groupe de 8 ?

    Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours.
    C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

  
   A des clients, fournisseurs ou visiteurs qui s’étonnaient de la qualité de son encadrement et l’interrogeaient sur le fondement de ses choix , un patron répondait, non sans malice, attendant des demandes d'éclaircissements : la crédibilité. Et d'expliquer que la grande autonomie dont jouissait chez lui tout patron d'équipe, notamment dans la direction de son personnel (choix, rémunération, organisation du travail, interprétation des règlements...) s'appuyait sur la confiance qu'il leur faisait.      
   Réponse évidente, mais qui  laissait pantois les interlocuteurs, estimant à juste titre la difficulté d'apprécier une personne selon un tel critère.

   Personne ne met en doute que la confiance est le fondement de toute délégation vraie, de toute décentralisation et une condition essentielle d'efficacité. Mais comment en juger ? Et la réplique tombait :

   "Quelqu'un de crédible se repère très vite par sa capacité à dire spontanément : " je ne sais pas ",
"à l'aide,  je  suis en  difficulté ", " je me suis trompé "," j'ai fait une bêtise ".
   Je suis sûr qu'il ne me raconte pas d'histoires, je peux le croire. Et moi, patron, qui engage ma propre responsabilité en déléguant, je peux confier tous les pouvoirs à qui alerte, rend compte de ce qui ne va pas. Lorsque tout va bien et suit  son cours, si je veux savoir, il m'appartient d'aller voir ce qui se passe et de m'inquiéter que tout fonctionne correctement."

CRÉDIBILITÉ, CROIRE, FOI, CONFIER, FIABLE

   Donner intérêt à bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en œuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.

   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

   Un contremaître a été "envoyé" en formation : "Pratique de l'entretien d'évaluation". Deux jours.
   Il s'efforce de mettre en oeuvre ce qu'il y a appris...Il programme des rendez-vous avec ses compagnons.

   Son chef de service ne lui a encore jamais fait de tels entretiens. Et d'ailleurs il n'a sûrement pas suivi la formation...Pas le temps ? Pas besoin ?
   Et donnant la priorité à d'autres tâches,  il demande à son contremaître de déplacer les rendez-vous pris avec les ouvriers de son équipe en vue de réaliser les entretiens...

   Les commentaires qui peuvent être faits sont à la mesure de ce qui se passe dans la tête du contremaître !

   A un correspondant choqué de nous entendre parler de bipèdes à poils  quand nous évoquons l'espèce dite humaine...

   Nos activités, commencées dans les années 50,  ont connu un fort développement après 1968. Dans les séances de travail que nous menions alors, le mot HOMME (au sens générique du terme) était souvent volontairement incompris par des représentantes de l’idéologie féministe, qui interprétaient ce mot comme une expression "machiste", et faisaient de l'obstruction systématique perturbant l'avancement de la réflexion. Alors, le mot "BIPEDES" est venu...et à la réflexion, nous y avons vu beaucoup d'avantages!

   D’abord, il écartait toute connotation sexiste.

   Par ailleurs, Aristote  définit l'homme comme un zoon politikon, un animal politique. C'est à dire fait pour vivre en société et l'organiser. Pour qui a un peu d'expérience, il est facile de constater que bien souvent, ce côté animal prend le dessus, pour peu que la raison, l'intelligence s'effacent au profit des instincts et de la seule sensibilité. Nos entreprises sont parfois le théâtre de comportements qui sont qualifiés de "bestiaux"; ce qui est d'ailleurs une injure faite aux animaux, qui ne peuvent, par leur nature déterminée, se livrer qu’à de tels actes. C'est donc une race bien particulière que ce "bipède à poils", qui possède quelque chose de caractéristique entre les deux oreilles - l'intelligence - un cœur et un principe vital - une âme - qui le distinguent de l'espèce animale à laquelle il appartient par certains aspects. Quand il n'en fait plus usage et qu'il s'écarte des caractéristiques de sa condition, il devient pire qu'une bête sauvage...c'est à dire devant qui il faut se sauver.

   Alors le mot bipède permet de nous rappeler à la modestie : il en faut peu pour que nous changions notre nature. D'où l'importance des valeurs et des règles de vie que promeuvent les sociétés dans lesquelles et desquelles les hommes vivent : elles peuvent en faire un animal sauvage ou un Homme.

   Enfin, il serait souhaitable que bien des manageurs aient dans l’entreprise, au moins autant  d'attentions pour leurs bipèdes à poils, qu'ils en ont pour leur quadrupède à poils, chez eux! 

   User d'un langage charnel à une époque où tout est édulcoré, insipide, affadi et passe-partout permet de retenir l’attention. Il n'y a rien de plus ennuyeux que d'évoquer de façon alambiquée ou intellectualisée des réflexions simples et de bon sens, des lieux communs.

...ou l'art de capter idées et suggestions

   Rencontre de dirigeants. Les expériences et réalisations sont l’objet des échanges : groupes de travail, primes, boîtes à idées, challenges, quotas d’heures consacrées à la libre expression, méthodes, « brain-storming »…Les discussions sur avantages et inconvénients  partent dans tous les sens, chacun semblant vouloir paraître le plus « en pointe » en la matière.

-       Dans notre groupe, qui représente un peu plus de 1800 personnes sur trois sites, nous avons officiellement en place près de 220 boîtes à idées, et encore je ne prends pas en compte les officieuses !

   Le propos est suffisamment surprenant pour stopper les discussions et engendrer, bien sûr,  quelques ricanements, sous cape ; on est entre gens bien élevés.

   Et le provocateur, DG d’un groupe familial, d’expliquer :

-       Notre management, patrons d’équipes et personnel des services supports, a pour mission d’être près du personnel, de solliciter, de susciter, d’écouter. C’est un point sur lequel nous ne transigeons pas, car nous pensons que notre santé dépend des liens et échanges entre les gens qui pensent produits et méthodes et ceux qui les réalisent. Nous avons fait de ce point un critère d’appréciation de la qualité du service rendu par un manager. C’est dire que nous avons aujourd’hui un grand nombre de boîtes crâniennes, pour collecter, traiter ou faire traiter, suivre idées, remarques, critiques et suggestions. Finalement, notre manière de fonctionner nous permet de mobiliser 1800 boîtes à idées, certaines ayant plus pour fonction de réceptionner et de faire aboutir les idées des autres.

    S’ensuivirent des échanges mieux structurés sur comment faire ; et de là, sur  le rôle du management, les critères de choix des chefs et du personnel support, la revalorisation de la fonction encadrement de terrain,  les modes de fonctionnement animant toute l’entreprise. Car, lorsqu’il s’agit de travailler avec les hommes, il n’est pas de solution durable et efficace hors d’un ensemble cohérent, d’une politique qui les met en situation de donner ce qu’ils ont de meilleur. Et le fruit de l’expérience, du savoir, de l’observation, de l’intelligence et du cœur – suggestions et idées - n’est qu’un morceau du puzzle qui contribue au succès de l’entreprise.

   Donner intérêt à bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours.
   C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en œuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.

   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

 

   Au cours d’un déjeuner, le président d’une société en difficulté écoutait, sceptique.
   Un dirigeant, associé aux activités du C.P.E., lui expliquait les transformations de sa propre entreprise sous l’effet des règles de vie qui avaient, progressivement, donné une ligne directrice aux actions de chacun. Notre ami évoquait l’obligation qu’il eut, de fermer un site de production, crée quelques années auparavant et employant prés de deux cents personnes.

   - Cette opération est en totale contradiction avec l’état d’esprit dont vous m’entretenez, objecte l’interlocuteur, satisfait de trouver argument à ses propres doutes. Votre philosophie sur l’implication et la mise en valeur des hommes ne résiste pas aux faits !

   - Il y a des décisions qui s’imposent et nous devons avoir le courage de les prendre sans tarder !

   - Oui, mais les hommes , que deviennent-ils par ces procédés ?

   - Même dans cette situation d’échec, nous pensons avoir bien réussi. La presque totalité de notre personnel avait retrouvé du travail avant l’arrêt définitif de l’usine. Pourquoi ? Nous avons, par notre politique, développé ou du moins préservé « l’employabilité »- veuillez excuser le néologisme - de nos collaborateurs. Régulièrement informé, consulté dans son travail, disposant d’une marge de manoeuvre dans l’accomplissement de ses responsabilités, formé, reconnu et sanctionné pour la qualité des services rendus - en fait, dirigé par un encadrement dont prendre soin des hommes était tâche prioritaire - ce personnel avait acquis au cours des quelques années dans l’entreprise, une valeur ajoutée...dont nos confrères de la place se sont bien   rendus compte. Il n’y eut pas un instant de débrayage ; jusqu’à la dernière minute, les pièces ont été fabriquées...