Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

À MÉDITER...

Un conflit paralyse les usines du groupe.

Les « négociations » piétinent. Le DRH interpelle les représentants des syndicats :

-            Ne voyez-vous pas que vous cassez les ressorts de l'entreprise ? Vos actions ne visent qu'à satisfaire un intérêt immédiat au risque de pénaliser l'avenir...

-            Nos préoccupations sont identiques aux vôtres ... En ramasser le plus possible, le plus vite possible.  N'est ce pas ce que vous faites ? Depuis des années vous ne nous parlez que de productivité, de profitabilité, de valorisation des actifs, de la Bourse, des actionnaires ... Alors, avant que vous fassiez le ménage, autant qu'on en prenne le plus possible...

Donner intérêt à bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en œuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.

Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

                                        

 Est pris qui croyait prendre...

 Une entreprise reçoit au siège clients et prospects intéressés par les nouveaux produits. Les équipes responsables du suivi des clients assistent à la présentation. Il s'ensuit un "pot", auquel le Directeur Général participe. Un client en profite pour aborder avec lui certains points, ce dernier lui prête une oreille attentive :

-  Je pense que vous avez eu l'occasion d'évoquer ces questions avec votre interlocuteur habituel ? .
-  Oui, j'ai d'ailleurs pu en reparler avec lui à l'instant.
-  Il faut traiter cela le plus rapidement possible.

 Joignant le geste à la parole, le Directeur Général prend le client par le bras - non sans lui avoir offert un verre et quelques petits fours - et le conduit auprès du responsable du client.
-  Monsieur D. vient de m'entretenir de ses préoccupations concernant notre produit. Vous êtes plus qualifié que moi pour y répondre.
 Et se tournant vers le client :
-  Pourriez-vous reprendre ce que vous me disiez ? »

 Le client fut bien embarrassé devant le responsable direct; les éléments n'étaient plus tout à fait les mêmes, les propos tenus différaient . Le Directeur général, silencieux, eut la courtoisie de ne faire aucune remarque. Après tout, le client voulait tenter le coup! S'il avait pu en tirer quelque avantage ...

MAIS PARCE QUE DANS CETTE ENTREPRISE, A TOUT NIVEAU, CHACUN VEILLE A NE PAS EMPIÉTER SUR LES RESPONSABILITÉS DES AUTRES, LE CLIENT S'EN RETOURNA COMME IL ÉTAIT VENU; IL AVAIT REÇU UNE BONNE LEÇON DE CONDUITE SUR LE RESPECT DE LA HIÉRARCHIE.

A preuve, il nous raconta cette histoire !
On peut imaginer la satisfaction du collaborateur qui se vit reconnu et soutenu dans l'exercice de sa responsabilité, et tout autant la frustration qu'il aurait ressentie si le directeur général s'était laissé prendre au jeu du client.

  Donner intérêt à bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en œuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.

 Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

 
   Passant dans les ateliers, le patron, propriétaire de l’entreprise, a l’habitude d’intervenir :    modifications de cadences de production, réglages, changements d’affectation des personnes...
   Ce n’est pas la première fois que Mme B., en charge de l’atelier de conditionnement, lui dit sa façon de penser. Femme de caractère, entrée en tant qu’ouvrière, elle connaît bien son patron.

   S’étant absentée  pour aller aux produits finis, après avoir organisé le démarrage des lignes, elle revient une trentaine de minutes plus tard pour découvrir l’atelier arrêté, l’engorgement des machines...Elle ne tarde pas être mise au courant des motifs du désordre. Mr G. a une nouvelle fois sévi.
   Laissant là personnel, service maintenance et autres spécialistes affairés au redémarrage, elle quitte l’atelier, passe à son bureau pour récupérer manteau et sac. Et ayant demandé à sa collègue de l’atelier voisin, d’avoir un œil sur « ses » filles, elle rentre à pied chez elle, façon de purger le trop plein d’humeurs.
   Arrivée chez elle, elle prend sa plume : « Monsieur, j’ai pu constater à maintes reprises que vous étiez bien meilleur contremaître que moi et que vous y preniez grand plaisir. Ne voulant pas vous en priver et la fonction ne justifiant pas deux têtes, je vous prie de noter dès lors que je ne me considère plus comme faisant partie de votre entreprise. »

  
  Le patron eut l’intelligence d’aller chercher lui même Mme B. chez elle. Il n’intervint plus dans l’atelier.

  Mme B. termina sa carrière comme chef de production.

                                        

   Un manutentionnaire aux expéditions est intrigué : son client, dont il a l’habitude de charger les camions, ne s’est pas présenté depuis plusieurs jours.

   - Ne vous en faites pas, il y a assez de travail comme ça ! lui rétorque le chef.

   C'est vrai, quoi ! Il est déjà assez délicat de s'occuper des clients à servir, si il faut encore s'intéresser aux raisons pour lesquelles on ne sert pas un client...

   Peu après, circulent des rumeurs : perte de clients, réduction de production, transfert de lignes de fabrication, menaces sur l’emploi...jusqu’aux tracts « NON à la fermeture ! ». Le tout ponctué de démarches des représentants du personnel et des syndicats auprès du maire et du sous-préfet.

Un opérateur en discussion avec son chef d’équipe, est insatisfait que celui-ci n’accède pas à sa demande d’autorisation d’absence, malgré les explications :
Puisque c’est ainsi, je vais voir le patron !
Pas de difficulté ! Le chef d’équipe prend le téléphone, et en présence du collaborateur, demande au patron sa demande d’être reçu.
Inutile, je viens. Deux minutes après, il entre dans le bureau du contremaître, s’enquiert du sujet du litige.
Une fois les explications données par le chef, il se tourne vers l’opérateur :
- Je crois que c’est clair. Ne m’obligez pas à intervenir une autre fois. Vous attendiez peut être que je revienne sur la décision  de votre responsable ? Je ne tiens pas à me faire mal ! Car sachez qu’il a toute ma confiance, et le déjuger serait me déjuger moi-même. 

   " Les patrons croient nous donner un os à ronger en nous laissant nous occuper des carreaux cassés, des toilettes bouchées, des courants d'air...
   Si vous croyez que ça nous amuse!
   Mais ils ne mesurent pas le pouvoir qu'ils nous donnent sur le personnel.
   Car c'est nous, délégués, qui lui rendons les services qu'il attend.
   Et nous gagnons ainsi une crédibilité que n'a plus l'encadrement".

On n'achète pas les gens. Mais on les remercie.

Le DG revient de la foire de Frankfort avec une importante commande de matériel. Livrée dans les délais, elle permettrait à l'entreprise de terminer l'année plus honorablement que prévu.
Mais cela ne peut se faire sans de gros efforts. Il est convenu que le patron fera lui-même le tour des popottes pour appeler à la "mobilisation générale".
Beaucoup de compréhension et de bonne volonté mais aussi quelques manifestations de chantage :

- Nous, on veut bien, mais que nous donne l'entreprise en échange ? On veut une prime...

- Rien d'autre que ce qui est prévu par la loi en matière d'heures supplémentaires.

- Dans ce cas, ne comptez pas sur nous.

On ne compta pas sur eux, mais les machines furent livrées en temps et heure.
Alors chaque patron d'équipe eut le plaisir de donner une prime exceptionnelle à tous ceux qui avaient apporté leur contribution.
Et comme c'était la fin de l'année et que l'entreprise terminait heureusement son exercice, une petite fête fut organisée...Certains furent gênés d'y assister, quoiqu'ils fussent invités.
On les attend pour le prochain coup dur.