Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

                 Dans cette entreprise de 2400 personnes, en 6 usines, le directeur général, actionnaire familial, est un fervent du management « baladeur ». Il va et vient d’une usine à l’autre, consacrant beaucoup de temps à observer, questionner, écouter les uns et les autres ; son encadrement, opérationnel et fonctionnel, est l’objet tout particulier de son attention. La pratique est dangereuse dans la mesure où elle multiplie les occasions de courts-circuits. Mais son souci de respecter le domaine de responsabilité de chacun lui évite bien des dérapages, dont tout le monde sait, d’expérience, l’effet démobilisateur sur le moral.

• Ainsi,  arrivant dans un atelier ou un service, sa première préoccupation est de rencontrer le patron du secteur. Si il ne l’aperçoit pas, il s’adresse aux premières personnes rencontrées :

-                                         -  Savez-vous où est  Mr Delacharge 

-                                         -  Il était là  il y a quelques instants, mais…

-                                         - Quand vous le verrez, merci de lui dire que je suis venu chez lui, parce que j’ai quelque chose à voir…

Cette simple petite phrase, de la part du patron-propriétaire, est un acte parlant pour le personnel.

• Quand, de plus, le souci de ne pas mettre en porte à faux le conduit à renvoyer son interlocuteur vers son responsable direct :

-                                           - Je prends bonne note de votre question, mais voyez cela avec votre chef, il est mieux à même de traiter la question…

• Quand ce même responsable direct est doté de pouvoirs lui permettant de répondre aux préoccupations de son personnel…

alors, ne se pose pas la question de la crédibilité du management, de savoir où se prennent les décisions concernant le personnel.

• Enfin, quand les représentants du personnel ou des syndicats, en raison de leur mandat, circulent dans l’entreprise, point n’est besoin d’évoquer les bons de délégation et autres formalités légales et bureaucratiques. La conversation se situe au niveau de la courtoise civilité :

-                                             - Je suis le patron, vous êtes représentants des salariés. A ces titres, nous avons en  commun de devoir montrer l’exemple. Vous remarquerez que quand je vais ici ou là, je m’adresse toujours au responsable local, par respect pour sa fonction mais aussi pour des raisons d’efficacité, de sécurité. Je veux savoir si je ne risque pas de perturber le travail des uns des autres. Je vous demande d’en faire autant.

Les comportements des dirigeants, quels qu’ils soient, instituent des règles, des pratiques qui façonnent l’entreprise, comme toute institution le fait sur ses membres.

...et carences du management.

Diagnostic dressé par le nouveau DRH d’une entreprise de près de 200 personnes dont la profession  est en pleine mutation technologique.

 ...Le personnel n'a pas évolué au même rythme que l'entreprise. Les propos de Z.(un des cadres) sont à cet égard significatifs de l'état d'esprit du personnel qui a vieilli avec l'entreprise.

Le poids du passé est lourd. Référence constante y est faite. Nostalgie pour les  anciens dirigeants, tout auréolés de leur paternalisme, au sens propre du mot : mise en tutelle des collaborateurs, interventionnisme, autoritarisme, engueulades publiques, désaveux et courts-circuits des chefs...sont oubliés. Seul reste le souvenir de dirigeants sur le terrain, mettant la main à la pâte et ...à la  poche pour mieux s'attacher les gens avec quelques billets...et des statuts de « cadres » anarchiquement accordés.

Ce rôle joué par les patrons successifs est lourd de conséquences pour l'entreprise actuelle : un encadrement de terrain inexistant, n'ayant jamais pu remplir sa mission auprès des hommes, malgré sa bonne volonté.

Par voie de conséquence, un laxisme s'est instauré. Le management a consisté pour le personnel à être régulièrement augmenté, l’entreprise en avait alors les moyens. Avec des salaires de 28 % supérieurs à la moyenne de la profession, l’entreprise, malgré ses efforts de productivité ne pourra longtemps tenir…Et le personnel ne comprend pas le refus de la direction de « lâcher » de nouvelles augmentations.

Revenir à des pratiques de management normales pour que l'entreprise puisse aujourd'hui affronter la concurrence, l'évolution des métiers et de la profession, provoque des drames.

Le personnel n'a semble-t-il, aucune capacité à comprendre la situation actuelle : évolutions en cours, effacement progressif des métiers traditionnels...Mais l'encadrement a-t-il su, est-il en mesure lui expliquer ?

L'entreprise et ses collaborateurs sont l'objet d'une lutte entre un syndicat piloté de l'extérieur et une direction qui rompt  avec les pratiques d'un passé récent.

Aujourd'hui l'entreprise et son avenir ne sont représentés que par les dirigeants. L'encadrement qui n'a aucune crédibilité est actuellement incapable de se situer.

Le personnel se tourne vers ceux qui représentent la force et la sécurité (ainsi croit-il).

Le rôle joué par l'encadrement jusque là, ne l'a certainement pas préparé à un exercice difficile : diriger le personnel avec des moyens autres  que financiers.

Il y a tout un travail à entreprendre de rééducation du management de proximité.

 

La fonction des responsables d'équipe est de rendre le travail plus facile aux opérateurs. La mission est la même - encore plus appuyée - pour  notre équipe de direction et surtout pour X, (patron de prod) vis-à-vis  des chefs d'équipe.

Leur mission est capitale pour l'avenir. Si les cadres de terrain ne reprennent pas de la crédibilité, l’entreprise ne supportera pas les changements auxquels elle doit faire face....

Le choix de X… comme patron de prod est  très judicieux. Sa personnalité et son autorité naturelle, la connaissance du terrain, son expérience dans la maison, le prédisposent à ce travail de reprise en main; pour autant qu'il ne perpétue pas des méthodes qui ont contribué à décrédibiliser le management de terrain.

Tout ses efforts devraient consister à  faire une équipe « d'encadrants » ; ne pas court-circuiter mais aider et obliger les « patrons » à faire, en s'appuyant sur eux, en exigeant d'eux ce qu'ils n'ont pu faire que partiellement ou de manière très sommaire.

Il devrait se consacrer exclusivement à cette tâche : former une équipe de chefs de proximité qui soit autre chose que des "cadres-exécutants". Il devrait y arriver car la quasi-totalité des « cadres » rencontrés semble bien voir la situation  et prête à bien faire pour autant qu’elle soit aidée dans ce nouveau rôle.

 

Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
Nous attirons l’attention de nos lecteurs sur le fait que toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite

Une convention interne stipule que la gratification de fin d’année est refusée au delà de cinq jours d’absence l’an, quel que soit le motif. Beaucoup en profitent pour prendre leurs 5 jours en vertu du “principe” je peux, donc j’ai droit. Un chef d’équipe, sans absence pendant 12 ans, tombe malade. Sept jours sont nécessaires à sa remise sur pied. Il a le désagrément de constater en fin d’année que la gratification ne lui est pas accordée.
- J’ai compris, maintenant je prends mes 5 jours. C’est le règlement !
Et ce lancinant constat, "là-haut", dans les moquettes  de direction : l’absentéisme augmente !


L’application sans discernement des réglementations conduit à fabriquer des petits malins, des tricheurs et des combinards. Celui qui est honnête, non seulement est pénalisé, mais est vu, au mieux, comme un pauvre type et, pire, comme un fayot.

De l’intérêt d’être attentif
-    aux modes de fonctionnement : donnent-ils un intérêt personnel à bien agir dans l’intérêt de l’entreprise ?
-    aux pouvoirs laissés aux patrons de proximité pour appliquer ou non le règlement, en fonction des circonstances…à charge pour eux de rendre des comptes sur leurs décisions.

Eviter la routine, c'est s'inquiéter du "pourquoi". Car la routine est une sorte de paresse d'esprit qui se retrouve même chez de grands travailleurs, mais qui ne travaillent que de l'échine et des bras, très peu du cerveau .

Z.O & Z.N.O

Muni d'un certificat de comptabilité tout frais, un jeune homme rejoint le service comptabilité client d'une grande entreprise.

Au bout de quelques jours, faisant le point avec son patron de service, il s'enquiert de la raison pour laquelle il doit tenir à jour deux fichiers aux sigles énigmatiques, ZO et ZNO.

- Ca existait quand j'ai pris le service, il y a six ans ; mais vous faites bien de poser la question, car je n'en connais pas l'utilité. Je vais me renseigner.

Les jours passent.

- Ce fut dur, mais j'ai enfin la réponse. Vous comprendrez tout lorsque je vous aurais expliqué que travaillant pour la défense nationale, les procédures de livraison, au moment de la guerre, étaient différentes suivant que les clients étaient en zone occupée ou non !

Plus de trente ans après, un collaborateur était affecté à une tâche devenue inutile !


Bancs peints en vert

On raconte que dans le parc d'une des résidences d'été de Sa Gracieuse Majesté, les bancs avaient été repeints. Une sentinelle avait été placée en surveillance afin de prévenir tout incident fâcheux. Les bancs séchèrent...la sentinelle resta et la relève fut assurée.


Jambon

Jeune mariée, Madame prépare un jambon qu'elle coupe en deux, et en met une moitié au four.

- Pourquoi le coupes tu en deux ? demande le mari.
- Ma mère a toujours fait ainsi.

A l'occasion d'une visite chez les parents, le gendre pose la question à belle-maman :
- Chez nous, on fait toujours comme ca : une moitié au four, l'autre pour le lendemain cuisinée différemment.

Un jour, toute la famille se retrouve chez la grand-mère... Un appétissant jambon entier arrive sur la table.

Etonnement de tous les membres de la famille, les questions fusent, et la grand-mère de répondre :
- Maintenant ce n'est plus la peine. On faisait comme ça autrefois parce que le four était trop petit...

Histoires farfelues ? Etes vous sûrs qu'il n'y a pas chez vous des gens affectés aux ZO, des sentinelles l'arme au pied, des procédés parce "qu'on a toujours fait comme ça, chez nous "?

Stéve Ballmer, P.-D.G. de Microsoft s'y entend pour motiver ses troupes. Il y a quelques années au Japon, il avait du se faire opérer des cordes vocales après avoir trop manifesté son enthousiasme.

Comme quoi il faut savoir s'impliquer pour motiver ses troupes...

Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.

Nous attirons l’attention sur le fait que toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.


L’entreprise met au point et distribue des lubrifiants industriels ; la force commerciale représente une quarantaine de technico-commerciaux.

Remarque du patron du laboratoire où sont mises au point les commandes et menées les recherches pour de nouveaux produits :

- Seuls, sept commerciaux travaillent de façon rapprochée avec nous ; ils nous apportent régulièrement des informations de la clientèle qui orientent nos recherches et nous permettent de travailler sur les produits de demain. Ils viennent régulièrement et passent du temps avec nous...Nous aimerions bien que tous fassent comme eux.

- Bien sûr, mais pendant ce temps, ils ne vendent pas et « ne font pas leur chiffre », rétorque un participant.

- Pourtant, ils apportent un grand service à l’entreprise. Si les autres commerciaux vendent demain, ce sera grâce à ce petit nombre...Et finalement, ce sont eux qui sont pénalisés, car ils sont beaucoup plus productifs pour l’entreprise et n’obtiennent comme reconnaissance qu’un merci - et encore !- avec des embêtements supplémentaires.

- La vertu n’est jamais récompensée !

Un système de rémunération qui ne prend pas en compte tous les services rendus est malsain.
Focaliser sur les seuls résultats quantitatifs, c’est travailler pour le court terme.

Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite 

- Je travaille depuis 6 ans chez...C’est… c’était une bonne maison.
Ainsi se présente Mme du Rang, employée à temps partiel dans une société de restauration collective.
- Pourquoi parlez vous au passé ?
- Je sais ce qui fait plaisir à mes clients. Jusqu’en mai, j’étais avec un chef, avec lui c’était super. Je pouvais dire mon mot dans mon travail, décider de ce que j’allais faire pour mes clients, passer les commandes auprès de mes fournisseurs, fixer les prix, faire mon service. Mais depuis, j’ai touché un nouveau patron. Avec lui, je n’ai qu’à faire ce qu’il dit. C’est lui qui décide de tout, sans même m’en parler.
- Une petite prime peut compenser cette nuisance ; on pourrait l’appeler « prime de mauvais chef », suggère, provocateur, l’animateur de la réunion.... Allez! disons 75 € !
- Bien sûr, je prends. Mais ce n’est pas ça qui me donnera le coeur à l’ouvrage.

Sa rémunération était voisine d’un Smic à temps partiel.

Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.

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