"AMÉLIORER
LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE
ET LA PARTICIPATION DES SALARIÉS"

   C'est sous ce titre que l’économiste Salima Benhamou a rédigé un rapport que le Conseil d’Analyse Stratégique (?) vient de remettre à la ‘Secrétaire d’État chargée de la Prospective et du Développement de l’économie numérique’(ouf !), Nathalie Kosciusko-Morizet.

   Tout pratiquant de l’entreprise sait d’expérience que l’implication des collaborateurs dans la vie de l’entreprise est source d’efficacité, mieux, de fécondité.

   On pourrait s’attendre à ce que les pistes d’action proposées invitent les dirigeants à créer des situations où chacun trouverait un plus vif intérêt personnel à bien servir l’intérêt de l’entreprise.  Ce qui demande au quotidien, dans toutes les actions de management, de veiller à respecter le domaine de responsabilité de chacun, de personnaliser la relation de travail de sorte que chacun se sente personnellement reconnu pour ses compétences, son potentiel, ses forces…et ses faiblesses. Autant de préoccupations qui doivent être celles des directions, cadres, chefs de service, agents de maîtrise, techniciens, services supports - bref, tout ce que nos entreprises comptent de personnes d’influence, qui ont charge de manager – de ménager – ce que certains appellent « ressources » humaines.

   Eh bien, non ! Trop éloignés des réalités du quotidien, les auteurs préconisent d’améliorer

-      *    le fonctionnement des conseils d’administration, entre autres, par une plus grande implication des organisations représentatives (ou dites telles – ndlr),

-       *   les dispositifs relatifs à la participation financière,

-       *  la diffusion de l’information des entreprises et des salariés.

   Certes, il est à noter que les propositions visent à « réconcilier les objectifs des différents acteurs de l'entreprise » et ainsi à laisser de côté les idéologies d’affrontement ‘dirigeants contre salariés’.

   De même si le rapport affirme péremptoirement que « le comité d’entreprise est l’organe pivot du droit collectif à l’information du salarié »(p.49),  il dresse un constat très intéressant :

 « les salariés sont nettement plus portés à s’adresser directement soit à leurs supérieurs immédiats, soit à la direction, pour exposer leurs problèmes au sein de l’entreprise. Ils sont par exemple 86 % à choisir cette solution en cas de mauvaises conditions de travail. De même, seuls 20 % des salariés ont recours aux représentants du personnel en cas de mésentente avec un supérieur. Ainsi, les relations entre salariés et représentants du personnel « ne semblent pas aller de soi ». Si les salariés sont 90 % à savoir qu’il existe un représentant du personnel, ils sont très peu à percevoir son action. Moins de 25 % d’entre eux ont participé à une réunion organisée par le comité d’entreprise ces trois dernières années. Bref, les représentants du personnel apparaissent comme « un canal d’information secondaire ». Les salariés indiquent, en grande majorité, être informés d’abord par leur direction ou leur encadrement. Salariés comme dirigeants ne verraient pas le besoin de recourir au comité d’entreprise pour s’informer mutuellement » (p.75)

   Quelle proposition les auteurs formulent-ils de ce constat qui dénote, somme toute, un fonctionnement assez satisfaisant pour ceux qui vivent l’entreprise au quotidien  ?

« Proposition n° 12 : Renforcer la crédibilité des institutions représentatives du personnel

L’enjeu est aussi de favoriser la circulation d’information et l’efficacité des processus de consultation au sein de l’entreprise. Cela passe notamment par le renforcement de la crédibilité des institutions représentatives du personnel (IRP) auprès des salariés » (p.119).

   Enfin, est-ce bien à l’État de mettre en œuvre des mesures qui devraient exclusivement être du ressort des organisations professionnelles et donc de l’initiative des gens compétents, responsables et intéressés?

« Proposition n° 10 : Élaborer, à destination des entreprises, un code de bonnes pratiques d’association des salariés à la gouvernance d’entreprise

S’agissant des entreprises, l’État pourrait élaborer un code de bonnes pratiques d’association des salariés à la gouvernance d’entreprise, en collaboration avec les partenaires sociaux, pour accompagner les entreprises vers une « bonne gestion de dispositifs combinés ». Ainsi, pour promouvoir la mise en oeuvre de ces bonnes pratiques, il pourrait être envisagé de créer des outils de type « chèques conseils » pour les TPE/PME, pour financer le recours à des conseils externes » (p117).

« Proposition n° 11 : Mieux informer et former les salariés sur les dispositifs d’épargne salariale

S’agissant des salariés, confrontés à des décisions complexes en matière d’épargne salariale (PEE ou PERCO ? actions, obligations, monnaie ou fonds diversifiés ? sur quelle durée ?), l’État peut contribuer à leur bonne information financière : organisation de séminaires de formation, à la porté de tous » (p118).

   La lecture de ce rapport nous laisse penser que ce n’est pas avec de telles mesures que Gustave  viendra au travail avec « le cœur à l’ouvrage » alors qu’il n’obtient aucune explication sur sa feuille de paye, qu’Arlette se sentira « associée » alors qu’elle vient de découvrir que son PC avait été changé sans lui en parler, qu’Alfred considèrera « participer », sa décision sur un de ses équipiers venant d’être annulée par un de ses supérieurs hiérarchiques…

Un conflit paralyse les usines du groupe.

Les « négociations » piétinent. Le DRH interpelle les représentants des syndicats :

-            Ne voyez-vous pas que vous cassez les ressorts de l'entreprise ? Vos actions ne visent qu'à satisfaire un intérêt immédiat au risque de pénaliser l'avenir...

   L'honnêteté coûte moins cher que l'immoralité, « l'éthique est génératrice de profits ». L'intérêt de chacun est donc de fonctionner dans la confiance mutuelle. Il conviendrait, dès lors, de rétablir la morale dans les affaires.

   Soit. Mais cette volonté affichée débouche, le plus souvent, sur des chartes qui mettent au ban corruption ou  vente forcée, proclament considération pour le client, respect pour les collaborateurs...Une telle pratique consiste, de fait, à se donner un label de qualité, une image publicitaire très éloignés des  réalités que le quotidien de bien des entreprises révèle.

   Car la morale n'est pas d'abord question de  prédication ou de déclaration d’intention  mais de  façon d'agir.
   Elle n'est pas d'abord du domaine du « dire » mais du « faire ».

Bien sûr, il faut que (yaka) les employés soient honnêtes, que les commerciaux ne fassent pas des contrats à l'arraché, il faut être franc, loyal, serviable. La vie sociale est ainsi rendue plus aisée. Mais les conditions pour cela sont-elles réunies ?

          * L'acheteur contraint d'obtenir des rabais importants - parce qu’apprécié et sanctionné sur ce critère - est il en mesure d'avoir un comportement moral à l'égard de son « partenaire » sous-traitant ? Par voie de conséquence, faudra-t-il s'étonner si ce dernier cherche à biaiser quant à l'exécution du cahier des charges qu'il a accepté pour ne pas disparaître ?

          * Le directeur d'établissement qui doit tenir un budget prévisionnel sous peine d'être mal jugé par sa direction, n'est-il pas mis dans une situation où il a intérêt à « lisser » ses résultats, à tricher avec l'entrepris ?

          * Le collaborateur qui se voit désavoué dans une décision qu'il a prise n'a t-il pas intérêt personnel à laisser passer, à se démobiliser, à magouiller, à « tirer au flanc » ?

          * Le commercial en quête désespérée de contrats - c'est une question de fins de mois ou de réputation - ne peut-il pas être tenté de se laisser « corrompre » par un client ?

          * Que ne pourrait-on dire de la pratique des marchés publics avec l'usage du « moins-disant », des fiscalités écrasantes mises en oeuvre qui incitent à transférer sièges sociaux et emplois, dépenser toutes les énergies à frauder...

La question est de savoir si les lignes de conduite qui inspirent les modes de fonctionnement de toute communauté favorisent ou non les comportements moraux. C'est une affaire de politique, ou art de faire vivre ensemble personnes et  sociétés. Elle est du ressort des gouvernants. Pour cela ils doivent être convaincus que l'être humain, s'il n'est pas intrinsèquement vivieux, n'est pas fondamentalement vertueux et qu'il convient de ne pas encourager ses faiblesses.

Pourquoi nous

refaisons une "session C.P.E"

Note d'un chef d'entreprise à son management après qu'il eut annoncé plusieurs nouvelles sessions de travail avec le C.P.E.

   Nous allons, au cours de l'année à venir, entreprendre un cycle C.P.E. auquel participeront toutes les personnes du management.

   Les progrès que nous avons réalisés depuis les premières sessions montrent à l'évidence que les réflexions et les méthodes diffusées par C.P.E. permettent de créer des réflexes opérationnels, indispensables à la vie en commun et à l'action collective en vue d'une meilleure efficacité.

   Certains, à l'annonce des réunions à venir ont dit en substance :" tout cela est simple comme bonjour, il suffit de 10 minutes pour le comprendre". Pour comprendre comment on conduit un véhicule, il ne faut pas plus de 10 minutes. Mais il en faut beaucoup plus pour acquérir les réflexes. De même, comprendre comment on délègue, communique, informe, reconnaît les personnes, consulte, mène un projet, constitue un groupe de travail...mobilise peu de temps. Mais, la mise en œuvre est délicate et les erreurs manifestes, tant nous avons tendance à aller au plus facile. Et puis, ce ne sont pas des machines que nous sommes chargés de conduire, ce sont des hommes.

   Nous avons un gros défaut : nous comprenons vite ! Nous croyons toujours trouver LA solution correcte à nos difficultés. Et pour cela, nous jugeons inutile d'assimiler des manières de penser et d'agir dont nous admettons d'emblée la valeur et la rationalité. C'est, au fond, le fameux "système D" dont nous sommes si fiers malgré ses défauts évidents.

   Nous sommes pris par le temps et nous n'avons que rarement l'occasion de réfléchir ensemble sur nos manières de travailler.

   Le C.P.E. nous donne une méthode pour améliorer nos modes de fonctionnement; une méthode, c'est à dire une démarche rationnelle en vue de progresser vers notre but : mieux coopérer entre services pour fidéliser nos clients.

   Et à ceux - rares - qui penseraient que le C.P.E, c'est "simpliste" ou "primaire" je pense qu'ils ont tort et que leur erreur vient de ce qu'ils cherchent dans la méthode proposée quelque chose d'extraordinaire. Dans le bouleversement général qui caractérise notre époque, ce sont des principes simples mais appliqués avec rigueur qui sont seuls susceptibles d'être d'une grande  efficacité.

   C'est pour redécouvrir  ces principes, que nous appelons chez nous "règles de vie", et analyser la manière dont nous les appliquons que je vous invite  aux réunions organisées avec l'aide du C.P.E. et auxquelles je participerai dans leur intégralité.

Le fil directeur des actions préconisées ?
Créer les conditions donnant à chacun intérêt personnel à bien faire.

 A qui revient cette tâche ?
Acte de gouvernement par excellence, c’est le rôle premier des managers, patron et encadrement en tête !

 Dans quel but ?
En veillant à concilier l’intérêt personnel et l’intérêt commun, ils encouragent les comportements positifs, mobilisent les capacités, engendrent un bon service…et par voie de conséquence, des résultats pérennes.

 La mise en œuvre ?
Cette ligne de conduite guide toutes les décisions, à tous les niveaux :
- modes de gestion, processus d’information et de concertation ;
- organisations ou mises en place de structures, choix des personnes et délégation ;
- critères et moyens  de reconnaissance,  systèmes de rémunération ;
- mise en œuvre de procédures, méthodes et outils …

 Quelle méthode pour dégager de « fil directeur » ?
Très simple : partir de l'observation des faits, de tous les  faits, sans grille d'analyse préconçue : Qu'est-ce qui marche, qu’est-ce qui ne marche pas?
Il s'agit alors, de remonter aux causes, de rechercher ce qui fonde la réussite ou conduit à l'échec ; d'où la deuxième question: Pourquoi ?
Le recoupement des faits et des causes recensés conduit à dégager quelques certitudes de bon sens. Servant de fil directeur aux personnes de l'entreprise, elles permettent de déjouer un certain nombre de pièges, d'éviter des erreurs communes, de guider réflexions et actions, de corriger les inévitables loupés.  La politique C.P.E. est une expérience transmise et enrichie, une pratique communiquée.  Elle ne peut exister que par une autorité qui l’incarne: le dirigeant. Il donne l'objectif : pour quoi, quel but ? Il donne les raisons : Pourquoi ? Enfin, il indique la manière d'y parvenir au moyen de la règle de vie de l'entreprise.

C.P.E entend transmettre à ceux qui ont la charge de faire oeuvrer les hommes ensemble, la conscience d'un “nous commun”, d'une véritable communauté de destin, d’un esprit commun[1]

COMMENT PRÉVENIR LES RÉSISTANCES AUX CHANGEMENTS ?

Explications à l’ensemble du management des difficultés liées à l’introduction de changements, en l’espèce touchant l’organisation du travail et les modes de fonctionnement des services (Extraits d'une présentation)

Qui dit changement, dit « perte de sens ».
Pourquoi changer ?
Pour quoi changer ?
Qu’est-ce que cela rapporte ?
La motivation est impossible si ce qui doit être fait n’est pas compris.

Les managers de tout niveau, patrons d’équipes ou services supports, sont les "meneurs de jeu". Aucune efficacité n’est à attendre si n’est pas reconnu leur pouvoir par ceux qui subissent les changements.

                       La crédibilité des managers,
repose sur quelques conditions :

• -       Exprimer ses propres doutes à ses pairs et / ou supérieurs hiérarchiques…non aux         collaborateurs ;
• -       Soutenir les autres services, les critiques ne se faisant jamais devant les équipiers ;
• -       Se tenir informé de ce qui se passe ailleurs dans l’entreprise ;
• -       Faire connaître et valoriser les progrès réalisés, les difficultés vaincues ;
• -       Chercher les solutions avec ceux qui sont directement en prise avec les problèmes.
• -       Expliquer, répondre aux questions, questionner, encourager…

Expliquer, c’est s’adresser à l’intelligence ;
Former, s’appuyer sur l’expérience et les acquis, c’est exercer la mémoire ;
Encourager, c’est exciter la volonté.

Le collaborateur est prêt à changer et être acteur si il a compris que la nouvelle situation visée lui procurera finalement des avantages supérieurs à ceux qu’il détient aujourd’hui

Une fois lancé, ça roule tout seul !
Illusion ! La tendance naturelle à « s’arranger » avec les nouveautés imposées et encore mal comprises : on les absorbe, on "gomme" progressivement les spécificités, on en "apprivoise" les aspects les plus gênants en les vidant de leur sens, et au final, on sabote ainsi inconsciemment les nouvelles pratiques. D’où la mission capitale du pilote ou chef de projet.

Donner intérêt à bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en œuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.

Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

 Est pris qui croyait prendre...

 Une entreprise reçoit au siège clients et prospects intéressés par les nouveaux produits. Les équipes responsables du suivi des clients assistent à la présentation. Il s'ensuit un "pot", auquel le Directeur Général participe. Un client en profite pour aborder avec lui certains points, ce dernier lui prête une oreille attentive :

-  Je pense que vous avez eu l'occasion d'évoquer ces questions avec votre interlocuteur habituel ? .
-  Oui, j'ai d'ailleurs pu en reparler avec lui à l'instant.
-  Il faut traiter cela le plus rapidement possible.

 Joignant le geste à la parole, le Directeur Général prend le client par le bras - non sans lui avoir offert un verre et quelques petits fours - et le conduit auprès du responsable du client.
-  Monsieur D. vient de m'entretenir de ses préoccupations concernant notre produit. Vous êtes plus qualifié que moi pour y répondre.
 Et se tournant vers le client :
-  Pourriez-vous reprendre ce que vous me disiez ? »

 Le client fut bien embarrassé devant le responsable direct; les éléments n'étaient plus tout à fait les mêmes, les propos tenus différaient . Le Directeur général, silencieux, eut la courtoisie de ne faire aucune remarque. Après tout, le client voulait tenter le coup! S'il avait pu en tirer quelque avantage ...

MAIS PARCE QUE DANS CETTE ENTREPRISE, A TOUT NIVEAU, CHACUN VEILLE A NE PAS EMPIÉTER SUR LES RESPONSABILITÉS DES AUTRES, LE CLIENT S'EN RETOURNA COMME IL ÉTAIT VENU; IL AVAIT REÇU UNE BONNE LEÇON DE CONDUITE SUR LE RESPECT DE LA HIÉRARCHIE.

A preuve, il nous raconta cette histoire !
On peut imaginer la satisfaction du collaborateur qui se vit reconnu et soutenu dans l'exercice de sa responsabilité, et tout autant la frustration qu'il aurait ressentie si le directeur général s'était laissé prendre au jeu du client.

À MÉDITER...

Un conflit paralyse les usines du groupe.

Les « négociations » piétinent. Le DRH interpelle les représentants des syndicats :

-            Ne voyez-vous pas que vous cassez les ressorts de l'entreprise ? Vos actions ne visent qu'à satisfaire un intérêt immédiat au risque de pénaliser l'avenir...

-            Nos préoccupations sont identiques aux vôtres ... En ramasser le plus possible, le plus vite possible.  N'est ce pas ce que vous faites ? Depuis des années vous ne nous parlez que de productivité, de profitabilité, de valorisation des actifs, de la Bourse, des actionnaires ... Alors, avant que vous fassiez le ménage, autant qu'on en prenne le plus possible...

 Les grands incendies naissent de petites étincelles.
Richelieu

Le quotidien de l’entreprise est émaillé de petits loupés, tous liés à nos manières d’agir :

• initiatives ou décisions désavouées, suggestions non suivies d’effet,
• question restée sans réponse, critique publique d’un collègue,
• décisions prises sans consultation des intéressés,
• mauvaise information entre départements, courts-circuits,
• promesse non tenue, laxisme d’un chef à l’égard d’une erreur,
• non respect de la plus élémentaire politesse...

Tous ces menus incidents ont un effet - non voulu - commun :
ils déstabilisent les personnes qui les subissent ou qui en sont les témoins,
ils mettent en porte à faux des responsables,
ils mettent en échec le savoir-vivre, base de toute vie sociale.

Quoique apparemment inoffensifs, ils ne  sont pas sans  conséquences.

1.       Le doute s’instaure... Les responsables qui subissent ces loupés ne comprennent plus : sentiment qu’ils comptent pour rien, qu’ils ont perdu le contrôle de leur mission, qu’ils ne peuvent être sûrs de rien...suspicion sur les intentions d’autrui...Les cartes sont brouillées : à quel jeu joue-t-il...peut-être que...j’aurais dû...qu’est-ce que ça cache... Ce doute psychologique s’attaque à l’intelligence, qui perd ses repères : je ne sais quoi en penser...il faudrait que...  
   
2. ... et engendre une crainte latente : crainte de parler pour clarifier la situation, de ne pas être écouté, d’attirer inutilement l’attention sur soi-même, d’être considéré comme un mauvais coucheur. Ce qui conduit à l’hésitation : qui sait si je peux...si jamais...que va-t-il m’arriver si...je risque de passer pour...La crainte paralyse la volonté ; la personne n’ayant plus les ressorts nécessaires de se déterminer elle-même, renonce à l’action .
3. inertie, repli sur soi et silence en résultent : à quoi bon, puisqu’il est si fort...il vaut mieux que je me taise...ce n’est pas mon problème...

     Du fait de cette absence de réaction, les petits incidents se reproduisent et peu à peu les liens entre les personnes, les services, les équipes...se distendent et se rompent. Tensions, manque de communication, incompréhensions, suspicion réciproque, rumeurs... s’instaurent. Perte d’intérêt dans le travail, de confiance dans la compagnie, inefficacité...

►Cette courte analyse met en évidence qu’il convient de stopper ce processus de détérioration au plus tôt.

   ⇒  Signaler immédiatement l’incident à son auteur, dès l’apparition du doute.

   ⇒  Ne pas succomber aux faux arguments qui encombrent l’esprit. Ils se traduisent par trois petites phrases diaboliques, parce qu’elles empêchent de réagir:

Il ne l’a pas fait exprès,
donc je ne dis rien : à moins d’un climat particulièrement malsain, il est vrai que nos loupés à l’égard des autres sont involontaires. Raison de plus pour réagir. Puisqu’il n’y a pas intention de nuire, demander des éclaircissements, montrer les conséquences, est le meilleur moyen d'éviter que de telles situations se reproduisent.

Ce n’est pas grave ,
donc je ne bouge pas :  l’incident est mineur, il ne met pas en péril l’entreprise ; mais son impact est suffisamment important pour qu’il nous conduise à nous poser des questions, à douter de l’autre ; l’inertie est le meilleur moyen d’en favoriser le renouvellement. La situation sera alors sérieusement tendue et il sera plus difficile de réagir.

Il est sincère,
donc, je ne vais pas faire d‘histoire : la bonne foi de l’auteur du loupé n’est pas en cause ; mais il y a loupé. Il convient donc de  faire remarquer les manquements aux règles de vie et aux modes de fonctionnement de l’entreprise. La tolérance doit s’appliquer à l’égard des personnes, jamais envers les erreurs et les faux pas. Ce serait ouvrir la porte à tous les laxismes et à des situations vite impossible à maîtriser.

Le président d’une entreprise où sont régulièrement organisées des réunions de travail CPE exhorte en termes quelque peu musclés son encadrement à la vigilance et à la réactivité :  « Si vous avez la moindre parcelle de doute à quelque sujet que ce soit, extirpez le, posez des questions. Le doute, ça rend idiot et nous n’avons pas les moyens de payer des gens idiots. Etre force de proposition et de critique est un des critères d’appréciation des services que nous attendons de chacun. Si quelque chose ne va pas, dites-le ; dans un esprit de cohésion ; non pour jeter de l’huile sur le feu, mais pour mettre de l’huile dans les rouages. »

Il est vrai que réagir est plus aisé quand les lignes de conduite de l’entreprise sont voulues, clairement énoncées et rappelées par les dirigeants eux-mêmes.

Peu importe ce que vous faites, comment vous le faites ou ce que vous dites.

Quels que soient vos points de repère…et surtout si vous n’en avez pas…

Courrez vous inscrire à un « Best-of formation » sur le thème « Présence, charisme et leadership ».

En 3 jours,
sous la direction pédagogique de spécialistes du « savoir être professionnel »
et de la «performance des équipes »,
vous acquerrez « la puissance du leader évident »,
grâce aux « 3 piliers qui enflamment » - regard, voix et physique.
Le développement de « votre énergie naturelle »
et de « votre puissance vocale »,
l’augmentation de « votre visibilité de leader »,
feront de vous « un leader même de dos » (sic),
vous donneront une « présence et un charisme de choc »…
ainsi, si vous « Comprenez votre impact » (C majuscule de rigueur)
vous pourrez « convaincre au delà du discours »,
« galvaniser un groupe »,
« embarquer le groupe »,
« influencer sans forcer »…
« après avoir alimenté votre centrale énergétique ».

Arrêtons là ces citations extraites d’un encart publicitaire, inséré dans  un magasine très sérieux dont les lecteurs habituels sont des cadres dirigeants. Il faut croire qu’il y a des clients pour ce genre de « formation » !

Nombrilisme, paillettes, faux-semblants et apparences. L’acte de direction assimilé à des postures, un ensemble d’attitudes plus qu’à une réelle politique, appuyée sur une ligne de conduite permettant aux hommes de vivre et de travailler ensemble. Ce qui compte, c’est l’homme qui se dépasse. Volonté de puissance et désir d’en imposer et de dominer semblent être l’unique source du leader. Pour quelles finalités ? Suivant quelles règles ? En fonction de quelles réalités humaines et sociales ?

Que l’entreprise sollicite et encourage des hommes dotés de solides capacités et qualités personnelles est souhaitable. Mais leur mise en œuvre doit être considérée comme un service : service du bien commun de l’entreprise, et donc du client ; service respectueux de l’ordonnancement des responsabilités ; service respectueux des valeurs qui sous-tendent la vie sociale. Un service respectueux des personnes. . Tout le contraire du faux-semblant

Après « Vous êtes chef, ce n’est pas si grave », Michel Soriano nous offre un nouveau plaisir avec « Managers, vous êtes pénalement responsables ». Le sujet aurait pu donner lieu à prose rébarbative. Plaisir, car point de fumeuses considérations sur le style de management ou des théories aussi ennuyeuses qu’inutiles. Du concret, du pratique, du terrain, toujours soutenus par une réflexion  de haute philosophie (amie de la sagesse) sur le rôle du management

Guide très pratique, notre ami Michel Soriano, recense les règles, principes et modes de fonctionnement permettant de mieux maîtriser les risques susceptibles d’engager la responsabilité pénale des membres de la hiérarchie.

Sûr du terrain sur lequel il avance, du fait de sa longue expérience des entreprises à différents postes et niveaux de responsabilité, il met en avant que « prévenir vaut mieux que guérir ». D’où l’intérêt porté à la qualité des modes de fonctionnement de l’entreprise, et donc à ceux des managers de tout niveau de responsabilité.

En raison de sa forte et longue contribution à la réflexion et aux réalisations menées par les dirigeants associés à CPE, nous ne sommes pas surpris d’en  retrouver le fil conducteur.

Management et responsabilité vont de pair. En introduisant le qualificatif de « pénale », l’auteur met en exergue le rôle primordial des managers, qui donnent les orientations, fixent les objectifs, impriment un sens à l’action des personnes dont ils ont la charge.

Fruit de l’observation, de l’expérience, le livre est roboratif ; parce qu’il est charnel, il satisfait au désir de solutions pratiques, et parce qu’il est inspiré d’une philosophie du management, il a une « âme ».
Merci Monsieur Soriano.

 Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

   S’étant absentée  pour aller aux produits finis, après avoir organisé le démarrage des lignes, elle revient une trentaine de minutes plus tard pour découvrir l’atelier arrêté, l’engorgement des machines...Elle ne tarde pas être mise au courant des motifs du désordre. Mr G. a une nouvelle fois sévi.
   Laissant là personnel, service maintenance et autres spécialistes affairés au redémarrage, elle quitte l’atelier, passe à son bureau pour récupérer manteau et sac. Et ayant demandé à sa collègue de l’atelier voisin, d’avoir un œil sur « ses » filles, elle rentre à pied chez elle, façon de purger le trop plein d’humeurs.
   Arrivée chez elle, elle prend sa plume : « Monsieur, j’ai pu constater à maintes reprises que vous étiez bien meilleur contremaître que moi et que vous y preniez grand plaisir. Ne voulant pas vous en priver et la fonction ne justifiant pas deux têtes, je vous prie de noter dès lors que je ne me considère plus comme faisant partie de votre entreprise. »

  
  Le patron eut l’intelligence d’aller chercher lui même Mme B. chez elle. Il n’intervint plus dans l’atelier.

  Mme B. termina sa carrière comme chef de production.