La Société générale a du faire face à la grogne des actionnaires mardi lors de l'assemblée générale annuelle du groupe. Et le moins que l'on puisse dire, c'est que l'ambiance était tendue, tournant parfois au règlement de comptes. «Nous sommes des grognards, et bien je vais grogner», a entamé un actionnaire, dès la première intervention. Critiquant le mode de rémunération des traders dans les salles de marché, l'homme a estimé que «quand on crée les conditions d'un gros bonus, on abaisse le seuil d'honnêteté des gens», ajoutant que si ce bonus n'avait pas existé, «il ne se serait pas passé ce qui s'est produit». Galvanisé par les applaudissements de la salle, l'actionnaire a estimé qu'au lieu d'emprisonner un employé (Kerviel, ndlr), ce sont «les dirigeants qui auraient du quitter les lieux», les accusant au passage d'avoir transformé la banque en «casino». (Le figaro.fr 
27/05/08)

• Un changement de l'état des esprits ( trop longtemps habitués aux automatismes attachés aux "grilles" ou à l'ancienneté) est indispendsable; or, les changements dans les têtes ne s'opèrent que par les changements dans les actes - faire, avant de dire - et tout d'abord, dans ceux de la direction et de l'encadrement. Quand seules les techniques, la productivité, les ratios et les résultats ont été les facteurs déterminants de l'animation des hommes, un changement aussi brutal que celui introduit par la philosophie de la "gestion par les compétences" risque d'être sans lendemain...si les pratiques ne changent pas d'abord au sein du management.
• C'est donc d'abord la direction et l'encadrement qu'il faut convaincre de veiller particulièrement à la qualité de leurs modes de fonctionnement :
  

Les modes opératoires incitent-ils chacun à bien remplir les missions confiées,
à mettre en œuvre toutes ses compétences au service de l'entreprise, et donc des clients ?

Les réalisations conduites dans les entreprises associées au CPE mettent en évidence qu'il faut opérer un changement radical notamment dans le rôle du management (fonctionnel et hiérarchique), qui doit être sélectionné, géré, reconnu pour ses compétences à animer des hommes, à tirer d'eux le meilleur, à créer les conditions favorables à l'expression des compétences du personnel qui lui est confié. Le rôle du dirigeant est déterminant (un escalier se balaie par en haut), non seulement en affirmant sa volonté mais surtout en montrant l'exemple.

Quand cet état d'esprit imprègne toute l'entreprise, parce que, dans les actes, chacun peut voir la ligne de conduite de l’entreprise, il est possible alors, de gérer par les compétences et d'introduire  les modes de reconnaissance et de sanction (évolution, promotion, rémunération personnalisées ) qui sont le point d'aboutissement de cette politique. Mais avant tout la crédibilité du management doit être renforcée, puisque c'est lui qui doit "gérer par les compétences".

C'est dire que sa mise en œuvre  est de longue haleine, difficile parce qu'exigeante, et une fois engagée, sans fin. Ne pas prendre la mesure de cette réalité, c'est aller au devant d'un échec certain. Lancée - à grands renforts de publicité dans l'entreprise - sans ces mises en garde préalables, cette politique risque d'être, aux yeux du personnel "un gadget patronal" de plus, comme il y en a eu tant, accompagné d'outils sans fondements, véritable usine à gaz qui ira à l'encontre du but recherché .

-                                         -  Savez-vous où est  Mr Delacharge 

-                                         -  Il était là  il y a quelques instants, mais…

-                                         - Quand vous le verrez, merci de lui dire que je suis venu chez lui, parce que j’ai quelque chose à voir…

Cette simple petite phrase, de la part du patron-propriétaire, est un acte parlant pour le personnel.

• Quand, de plus, le souci de ne pas mettre en porte à faux le conduit à renvoyer son interlocuteur vers son responsable direct :

-                                           - Je prends bonne note de votre question, mais voyez cela avec votre chef, il est mieux à même de traiter la question…

• Quand ce même responsable direct est doté de pouvoirs lui permettant de répondre aux préoccupations de son personnel…

alors, ne se pose pas la question de la crédibilité du management, de savoir où se prennent les décisions concernant le personnel.

• Enfin, quand les représentants du personnel ou des syndicats, en raison de leur mandat, circulent dans l’entreprise, point n’est besoin d’évoquer les bons de délégation et autres formalités légales et bureaucratiques. La conversation se situe au niveau de la courtoise civilité :

-                                             - Je suis le patron, vous êtes représentants des salariés. A ces titres, nous avons en  commun de devoir montrer l’exemple. Vous remarquerez que quand je vais ici ou là, je m’adresse toujours au responsable local, par respect pour sa fonction mais aussi pour des raisons d’efficacité, de sécurité. Je veux savoir si je ne risque pas de perturber le travail des uns des autres. Je vous demande d’en faire autant.

Les comportements des dirigeants, quels qu’ils soient, instituent des règles, des pratiques qui façonnent l’entreprise, comme toute institution le fait sur ses membres.

 
                                                               Quels sont, vis-à-vis de son entreprise, les sentiments d’un patron qui en est non seulement le manager mais le propriétaire ?
Je pense éprouver les mêmes sentiments que mes modèles, les Bouygues, Bic, Decaux, Fabre, Mérieux, Dassault, Bolloré, Michelin… Si ces chefs d’entreprise ont résisté aux guerres industrielles et à la fiscalité, c’est qu’ils se sentent “chromosomiquement” responsables à la fois du passé, du présent et de l’avenir de leur entreprise. Bien sûr qu’ils se savent remplaçables – et je les comprends ! –, mais ils ne peuvent pas démissionner. Ni même l’envisager ! Personnellement, je me sens plusieurs fois responsable. Premièrement, parce que je suis le fils de mon père. Deuxièmement, parce que j’ai hérité d’une société que je veux transmettre. Et troisièmement, parce que la totalité de mon capital est dans cette entreprise. Vous l’avez compris : mon entreprise, c’est ma vie.

 Avez-vous imaginé Plastic Omnium sans vous ?
Mais oui ! (…) J’ai la chance de pouvoir compter sur des équipes internes qui pourront diriger et sur une famille qui conservera le contrôle majoritaire de l’entreprise. Après mon père et mon frère, je suis le maillon d’une chaîne. Je n’abandonnerai jamais Plastic Omnium, ni personnellement ni financièrement. Ce serait rompre un maillon de cette chaîne. Un jour, comme l’on fait avant moi mon père et mon frère, j’aurai un successeur. Mais comme eux, je continuerai à servir l’entreprise. Je serai toujours dans Plastic Omnium, qui a toujours grandi sur quelques principes : contrôle majoritaire familial, indépendance financière, innovation et internationalisation. Sans compter beaucoup de travail, de la sueur et des larmes, quelques désillusions aussi, je l’avoue… et un peu de chance !

 Quelle est votre règle de conduite ?
Mon éthique, c’est celle qui m’a été transmise par ma grand-mère : respecte toujours les dix commandements !

• les managers par la seule place qu’ils occupent, et donc par leurs façons personnelles d’agir et de se comporter, exercent une influence déterminante sur la communauté dont ils ont la charge ;
• mais au delà de leur personnalité, de leurs qualités ou défauts, il y a les orientations qu’ils prennent, les règles du jeu qui ont cours, les modes opératoires mis en œuvre. Et de tout cela, ils sont les premiers décisionnaires.

Les documents préparatoires à ces journées posaient quelques bonnes questions : Quelles institutions formelles ai-je ou non favorisées, pour mieux diriger ? Quelle équité, quelle éthique dans mes pratiques. 

Il y a des entreprises qui "élèvent" les hommes.
Elles ne se distinguent pas des autres par le rassemblement en leur sein d’êtres d’exception. Tout au plus se caractérisent-elles par la tâche prioritaire que se sont donnée leurs dirigeants :

• mettre en place des modes de fonctionnement tels que les personnes soient en situation de donner le meilleur d’elles-mêmes, de s’améliorer, aient  intérêt à progresser;
  
• la règle du jeu y est telle qu’elle favorise un art de bien vivre ensemble;
  
• connue de tous, expliquée, elle s’impose à tous, dirigeants et collaborateurs;
  
• elle est la boussole commune qui permet d’avancer et de corriger les écarts, de se rappeler à l’ordre.
  

Venus pour une causerie sur le thème

‘Comment ne pas rater son entrée dans la vie professionnelle ?’,

ces jeunes gens furent très surpris d’entendre le conférencier les féliciter de l’important héritage qu’ils avaient reçu ! Comme tout homme qui dès sa naissance, dispose d’un immense capital accumulé au cours des générations, sans avoir rien mérité. Sa vie durant, il va y puiser biens  matériels et surtout immatériels. De ce fait, il est  redevable, chargé d'obligations envers la société qui l'accueille. Et c’est …aux débiteurs que notre conférencier s’adressa. Car la dette est longue à purger. Une vie n'y suffit pas. L’héritier y parvient en partie, pour peu qu'il participe activement à la vie commune, contribue aux progrès réalisés et  transmette ce qu'il a lui même reçu.
Le ton de l’entretien était donné.

Un immense capital
matériel et immatériel
mis à disposition

Dès le premier jour, alors qu'il n'a contribué en rien à l'existence de l'entreprise, qu'il n'a apporté aucune pierre à l'édifice, le nouvel arrivant est invité à exploiter  ce patrimoine ; il se voit octroyer des prérogatives : poste, salaire, pouvoirs ; des moyens sont mis à sa disposition : outil de travail,  savoir-faire...Et il n'a encore rien fait! La seule attitude devrait être d'observer, d'écouter, de chercher à comprendre. Pour, enrichir peu à peu, selon ses talents, cette communauté qui, jusqu'alors, n'a pas eu besoin de lui pour vivre et se développer.

Cela exige, il est vrai, d'être sorti de l'état inconscient de l'enfant qui vient de naître : il ne peut réaliser, lui, ce dont il bénéficie. Seule l'éducation lui fera prendre conscience de cet état d'héritier et de débiteur.

Le jeune embauché qui entame sa vie professionnelle en commençant  par revendiquer "ses" droits devrait, au vu de tels constats, faire preuve de plus de bon sens et d'humilité. Tout comme le nouvel arrivant dans le service qui n'a que propos ironiques et critiques sur ce qu'il voit. Et celui qui "se garde pour lui" tours de main et savoir...
Ou encore ces "managers" qui, à peine débarqués, s'empressent de tout chambouler sans aucune considération pour  ce qui a été fait avant eux.

Bon sens,
humilité et respect

Une entreprise, comme toute communauté qui fait vivre des hommes, devrait inspirer le respect, quelles que soient les erreurs commises par les prédécesseurs. Elle existe : des clients ont été conquis et conservés, des produits mis au point, un savoir faire acquis, des méthodes peaufinées, des difficultés surmontées... Les efforts, voire les sacrifices, de plusieurs générations souvent, ont contribué à façonner un héritage dont la valeur n'apparaît pas au premier coup d'œil.

Avant de critiquer, réformer,  réorganiser,  restructurer, découper,  recentrer, dégraisser...- opérations, certes peut être nécessaires - il conviendrait de manifester plus de respect pour ceux qui ont fait et qui font cette communauté. Elle est le fruit de leur labeur, et leur "nourriture". Pour cela, une entreprise doit inspirer le respect. Ce qui ne veut pas dire taire et cacher les erreurs ou les fautes, mais recenser ce qui est bon, tirer les leçons des faux pas afin de réaliser de nouveaux progrès. Ainsi s'entretient et se développe le capital à transmettre.

Parlant de certains "diplômés", Robert Townsend, ancien président de AVIS, notait : " Il manque à cette élite la plupart des qualités indispensables au succès : l'humilité, le respect de ceux qui luttent sur le terrain, une connaissance réelle de la nature des affaires et des gens ".

Autant de qualités qui résument ce qu'on nommait autrefois "le devoir de piété".

Difficulté à résoudre : passer d’une culture "quantité", qui consistait à "faire des pièces", à une culture "produit de qualité ". Un état d’esprit devait être changé, qui s’était profondément ancré par suite des pratiques instaurées, de la pression sur les résultats quotidiens, des attitudes du management plus porté sur le " combien " que sur le " comment ".


«Le Responsable Qualité Produit (RQP) représente le client.
Il doit expliquer, détailler, montrer la finalité du produit »

Le service qualité est décentralisé au sein des îlots de production : les Responsables Qualité Produits ( RQP) font leur apparition. Ce ne sont pas des créations de postes : les fonctions existent, les hommes aussi. C’est un changement dans la manière de fonctionner. Les RQP vivent avec la production mais sont hiérarchiquement rattachés au responsable du service qualité. Ils sont au service de la production, pour mieux servir le client.

MISSION DES RQP

Faire des opérateurs autant d’ " experts en qualité ". D'une certaine manière, le RQP représente le client : il doit expliquer, détailler, montrer la finalité du produit. Il est l'expert près du responsable d'équipe et travaille de concert avec lui sans jamais se substituer à lui.

ACTIONS

Mise en place de procédures et d'outils de contrôle avec les opérateurs et à leur disposition ; le processus qualité est bâti avec eux et non malgré eux. Les RQP écoutent, enquêtent pour faire l’état des lieux ; ils aident et conseillent, promeuvent innovation, changements et idées ; ils se livrent à un gros travail d’explications pour préparer les décisions de changements; ils jouent un rôle important dans le transfert des savoirs et savoir-faire et par là, dans la formation des opérateurs. Enfin analysant succès et échecs, ils en diffusent les causes et les explications.

CONSÉQUENCES

Il n'y a pas la production d’une part et la qualité d’autre part, mais un service production qui fait de la qualité avec l'aide du service expert.

*  Les contrôles sont bâtis avec et par l'opérateur, aidé et supervisé par le service qualité.
*  Le produit de qualité devient la préoccupation permanente de l'opérateur, qui retrouve peu à peu le sens de la "belle ouvrage".
*  Les petites difficultés - souvent source de grands problèmes - peuvent être signalées plus facilement et corrigées à la source plus rapidement.
*  Modification de l'état d'esprit des opérateurs qui n'ont plus le sentiment d'être "fliqués" : alerte plus facile en cas d'anomalie, de carence ou d'erreur.
*  Accroissement du nombre de suggestions qui ont un retour plus rapide
*  La "voix du client" est plus présente, personnalisée par le RQP.

« Les hommes qualité
ne sont plus des extraterrestres
coupés des réalités du terrain.
Ils jouent pleinement leur rôle d ’ éducateur,
de " facilitateur ",
en harmonie avec le patron local de production. »

Ainsi le service qualité retrouve sa vraie place en abandonnant sa casquette de garde-chiourme. La décentralisation du service qualité dans les ateliers – comme la décentralisation de tout service-expert - peut faire perdre aux "qualiticiens" leur spécificité, rétrécir leur champ d'investigation et finalement appauvrir leur compétence. Il faut absolument qu'ils aient des occasions fréquentes et régulières de travailler avec leurs autres collègues RQP pour s'enrichir mutuellement de leurs compétences et de leur expérience personnelle au contact des difficultés de la production.

CPE/SOGESTI - 80-82, rue d’Arcueil 94150 Rungis

 ...Le personnel n'a pas évolué au même rythme que l'entreprise. Les propos de Z.(un des cadres) sont à cet égard significatifs de l'état d'esprit du personnel qui a vieilli avec l'entreprise.

Le poids du passé est lourd. Référence constante y est faite. Nostalgie pour les  anciens dirigeants, tout auréolés de leur paternalisme, au sens propre du mot : mise en tutelle des collaborateurs, interventionnisme, autoritarisme, engueulades publiques, désaveux et courts-circuits des chefs...sont oubliés. Seul reste le souvenir de dirigeants sur le terrain, mettant la main à la pâte et ...à la  poche pour mieux s'attacher les gens avec quelques billets...et des statuts de « cadres » anarchiquement accordés.

Ce rôle joué par les patrons successifs est lourd de conséquences pour l'entreprise actuelle : un encadrement de terrain inexistant, n'ayant jamais pu remplir sa mission auprès des hommes, malgré sa bonne volonté.

Par voie de conséquence, un laxisme s'est instauré. Le management a consisté pour le personnel à être régulièrement augmenté, l’entreprise en avait alors les moyens. Avec des salaires de 28 % supérieurs à la moyenne de la profession, l’entreprise, malgré ses efforts de productivité ne pourra longtemps tenir…Et le personnel ne comprend pas le refus de la direction de « lâcher » de nouvelles augmentations.

Revenir à des pratiques de management normales pour que l'entreprise puisse aujourd'hui affronter la concurrence, l'évolution des métiers et de la profession, provoque des drames.

Le personnel n'a semble-t-il, aucune capacité à comprendre la situation actuelle : évolutions en cours, effacement progressif des métiers traditionnels...Mais l'encadrement a-t-il su, est-il en mesure lui expliquer ?

L'entreprise et ses collaborateurs sont l'objet d'une lutte entre un syndicat piloté de l'extérieur et une direction qui rompt  avec les pratiques d'un passé récent.

Aujourd'hui l'entreprise et son avenir ne sont représentés que par les dirigeants. L'encadrement qui n'a aucune crédibilité est actuellement incapable de se situer.

Le personnel se tourne vers ceux qui représentent la force et la sécurité (ainsi croit-il).

Le rôle joué par l'encadrement jusque là, ne l'a certainement pas préparé à un exercice difficile : diriger le personnel avec des moyens autres  que financiers.

Il y a tout un travail à entreprendre de rééducation du management de proximité.

La fonction des responsables d'équipe est de rendre le travail plus facile aux opérateurs. La mission est la même - encore plus appuyée - pour  notre équipe de direction et surtout pour X, (patron de prod) vis-à-vis  des chefs d'équipe.

Leur mission est capitale pour l'avenir. Si les cadres de terrain ne reprennent pas de la crédibilité, l’entreprise ne supportera pas les changements auxquels elle doit faire face....

Le choix de X… comme patron de prod est  très judicieux. Sa personnalité et son autorité naturelle, la connaissance du terrain, son expérience dans la maison, le prédisposent à ce travail de reprise en main; pour autant qu'il ne perpétue pas des méthodes qui ont contribué à décrédibiliser le management de terrain.

Tout ses efforts devraient consister à  faire une équipe « d'encadrants » ; ne pas court-circuiter mais aider et obliger les « patrons » à faire, en s'appuyant sur eux, en exigeant d'eux ce qu'ils n'ont pu faire que partiellement ou de manière très sommaire.

Il devrait se consacrer exclusivement à cette tâche : former une équipe de chefs de proximité qui soit autre chose que des "cadres-exécutants". Il devrait y arriver car la quasi-totalité des « cadres » rencontrés semble bien voir la situation  et prête à bien faire pour autant qu’elle soit aidée dans ce nouveau rôle.

Jeune cadre, chef de service dans une institution d’assurance, sa direction lui demande de se syndiquer pour pouvoir se présenter au premier tour des élections professionnelles ; il s’agit de contrer la montée en puissance d’une organisation dont l’objectif premier est, le moins qu’on puisse dire,  tout autre que la satisfaction des clients…

Mal à l’aise avec  la demande quelque peu pressante de ses supérieurs, il ne sait que répondre. Refusant, il craint de se mettre à dos sa direction, acceptant il se rend compte de l’ambiguïté de son rôle…Nous l’aidons à sa propre réflexion…afin de l’aider à faire réfléchir sa direction.

 Voilà une orientation de direction qui peut avoir des conséquences fâcheuses pour l’entreprise, les personnes…et handicaper l’avenir professionnel d’un jeune débutant.

 1 - Prendre une carte syndicale pour officiellement représenter un syndicat dans l’entreprise, n’est-ce pas opter pour l’esprit de partie, éventuellement de parti ?

Comme tout manager à quelque niveau que ce soit, le cadre, n’est-il pas le représentant du bien commun, de l'intérêt général de l’entreprise (les clients, les résultats dans la durée)?

Les deux fonctions sont elles donc conciliables ?

 2 – Votre tâche - fédérer et conduire votre équipe tout en collaborant avec l’ensemble du management – est elle compatible avec celle de patron de syndicat, donc d’une fraction?

Le fait de représenter le syndicat accroît-il ou fragilise-t-il votre crédibilité de chef de service à l’égard de vos collaborateurs ? A l’égard de vos collègues ?

 3 –Votre disponibilité vous autorise-t-elle à consacrer du temps aux activités de représentation sans que votre équipe en souffre ?

 4 –De la part des autres syndicats, quel sera le jugement porté sur vous ? Sur votre direction ?

Quelle interprétation sera donnée à cet événement ?

 5 –Une telle décision est-elle de nature à renforcer la cohésion dans l’entreprise ?

 6 - Les directives de « votre » syndicat ne risquent-elles pas de vous mettre parfois en porte à faux avec   l’entreprise ?

 7 – Dans l’hypothèse où vous êtes élu sur la liste du syndicat « infiltré », qu’allez-vous faire ?

Irez-vous jusqu’à exercer des pressions sur la direction ? On peut y être contraint pour ne pas passer pour un « jaune », un « suppôt du patron », un  « vendu de la direction » ! Mais alors, qu'en est-il de la loyauté du manager à l'égard de sa direction?

 8- Comment la direction va-t-elle agir ?

Accorder à « votre » syndicat des avantages (infos prioritaires, par exemple) qui seront refusés aux autres, pour asseoir sa légitimité ?

Privilégier « votre » syndicat…au détriment éventuel du management, comme les entreprises l’ont si bien fait pendant des décennies ?

Conclusion

 Ces questions ne se poseraient pas s’il s’agissait de se présenter en candidat libre (hors listes syndicales) au 2^ème tour. Mais là n’est pas la préoccupation de la direction.

 Ne voyez pas dans ces « interpellations » un refus du syndicalisme ; l’adhésion à un syndicat ne nous choque pas, si elle reste, pour un manager, un engagement personnel ne conduisant pas à des fonctions de "direction" syndicale.

 Attirez l’attention de vos supérieurs sur le fait que le meilleur moyen d’éviter ces situations est de renforcer le rôle des managers de proximité en leur donnant de réels moyens de prendre en charge et de régler tout ce qui touche leur personnel.

 Les syndicats français ne sont forts que de la faiblesse des dirigeants et des managers.

Nous avons rencontré... 

"…des ouvriers qui ont envie de travailler.

"…des ouvriers qui le matin ne pensent qu’à travailler…

"Travailler est leur joie même et la racine profonde de leur être.

"Il y a un honneur incroyable du travail, le plus beau de tous les honneurs…

"Un honneur du travail exactement le même que celui qui au Moyen-Âge régissait la main et le cœur….

"Soin poussé jusqu’à la perfection, égal dans l’ensemble, égal dans le plus infime détail.

"Piété de l’ouvrage bien faite poussée, maintenue jusqu’à ses plus extrêmes exigences…

"Dans ce bel honneur de métier convergent tous les plus beaux, tous les plus nobles sentiments.

"Une dignité.

"Une fierté…

Il faut que l’objet soit bien fait lui-même, en lui-même, pour lui-même, dans son être même.

"Une tradition, venue, montée du plus profond de la race, une histoire, un absolu, un honneur veut qu’il soit bien fait.

"Toute partie qui ne se voit pas est exactement aussi parfaitement faite que ce qu’on voit. C’était le principe même des cathédrales…

"Un respect de l'outil, et de la main, ce suprême outil.

"- Je perds ma main à travailler, di­sent les vieux. Et c'est la fin des fins.

"L'idée qu'on pourrait abîmer ses outils exprès ne leur semble même pas le dernier des sacrilèges, pas même la pire des folies. Elle ne leur semble pas même monstrueuse.

"Elle leur semble la supposition la plus extrava­gante.

"Ce serait comme si on leur  parlait de se couper la main. L'outil n'est qu'une main plus longue, ou plus dure, (des ongles d'acier), ou plus particulièrement affectée. Une main qu'on s'est faite exprès pour ceci…

"Tout est un événement sacré.

"Tout est une tradition, un enseignement, tout est légué, tout est la plus sainte habitude.

"Tout est une élévation, intérieure, et une prière, toute la jour­née, le sommeil et la veille, le travail et le peu de repos.

"Ils disent en riant que travailler c'est prier, et ils ne croient pas si bien dire. Tant leur travail est une prière, et l'atelier, un oratoire...


                                                      (avec la contribution involontaire de Charles Péguy, in l'Argent)