CPE-R�seau

PROJET et R�GLES de l'ART

Tout le monde convient que pour vire ensemble il faut se retrouver sur un langage commun.

L�histoire de la Tour de Babel reste tr�s actuelle. Cette tr�s antique faillite a la m�me cause que bien des �checs contemporains : ne pas parler le m�me langage, ne pas partager des r�f�rences communes rendent la vie sociale plus difficile.

Suffit-il de s�accorder sur un projet d�entreprise ou de soci�t� ? Le projet � s�il d�passe la phase d��laboration � cherche � attaquer les probl�mes du moment. On change de projet selon les opportunit�s, les besoins, l��volution des moyens disponibles�Un projet guide une campagne pour un temps ; il se plie aux circonstances. On peut, et parfois on doit changer de projet.

Mais si le projet ne s�appuie sur une doctrine, il est vain. Une doctrine repose sur des fondamentaux, des points de rep�re suffisamment stables et permanents, dont on ne peut s��carter sans danger pour les personnes et pour leurs communaut�s. Une soci�t� qui s�en �carte a de plus en plus de mal � vivre. Ces fondamentaux sont remarquablement r�sum�s dans les dix commandements, disait Robert Townsend, ancien chairman de la soci�t� Avis[1], qui fit d�une soci�t� moribonde le 2^�me loueur mondial de voitures. Il proposait, non sans humour, qu�ils remplacent r�glement int�rieur et charte d�entreprise. Ce sont des principes de vie en soci�t� permanents. Ils pr�sentent une ligne de conduite claire, simple, n�cessaire, juste et obligatoire. Claire parce que ces principes sont propres � �clairer toutes les situations. Ils sont constants et pleins de bon sens. Ils sont enracin�s dans le r�el au point que lorsqu�on ne les respecte pas on en subit les cons�quences : la vie sociale et la r�alisation de quelque projet que ce soit deviennent impossibles.

Indiquer en permanence les objectifs et les causes de la bataille livr�e,polariser toutes les grandes d�cisions et mobiliser les �nergies de tous est peine perdue si ne sont pas fix�es les orientations qui en faciliteront la r�alisation.

De quoi ces projets seront-ils faits ? Quels en seront les principes directeurs ?

L��b�niste ne dit pas seulement � faisons une table �. Pour atteindre ce but, il choisit le mat�riau, prend les outils et passe � la r�alisation ; mais pas n�importe comment. Car il y a les � r�gles de l�art � dont le non respect interdit la fabrication du meuble.

De m�me f�d�rer les hommes, faire vivre une communaut�, quelle qu�elle soit, suppose une ligne de conduite, un art. Quelles sont les r�gles de gouvernement, les principes � constitutionnels � � respecter en toute circonstance pour que le plus grand nombre �uvre au bien commun et en b�n�ficie ? Sans cette ligne de conduite reposant sur des valeurs stables, toutes les affirmations sur la n�cessaire mobilisation de tous rel�vent du seul discours, de l�agitation st�rile, d�un volontarisme orgueilleux, du tour d�esprit YAKAFAUCON. Sans valeurs auxquelles se r�f�rent les objectifs, les gens ont le sentiment que l�on se moque d�eux.

Une entreprise doit adopter des r�gles du jeu, accepter une morale, vivre des valeurs comprises, connues et reconnues. Elles constituent la R�gle, au sens monastique du terme[2], cette r�gle dont a besoin toute communaut� engag�e dans une aventure : plus il y a de r�gle - c'est-�-dire plus elle est forte, claire, connue et accept�e - moins sont n�cessaires les r�glements. Quelle r�gle � forte,� � peut guider la politique � mettre en �uvre ?

C�est pour cela que la politique est art et non projet : art de faire vivre les hommes ensemble.

CPEr�seau, tente de d�gager, de l�exp�rience et des r�alisations, les r�gles de l�art qui permettent la meilleure collaboration possible des personnes de nos entreprises � l�objectif poursuivi.

[1] Robert Townsend, Au-Del� Du Management. Comment Emp�cher Les Entreprises D'Etouffer Les Gens Et De Bloquer Les Profits, (Up the organisation)

[2] cf l�Entreprise du Troisi�me type Herv� S�rieyx , Georges Archier

LE DROIT ou LA VIE !

Certaines entreprises, r�cemment soumises � des contr�les de l�inspection du travail, ont �t� mises en demeure de pr�senter aux enqu�teurs les supports d�appr�ciation qui permettent aux managers de pr�parer et mener les entretiens qu�ils ont avec leurs subordonn�s.
Si la loi et la r�glementation exigent des chefs d��tablissement la pr�sentation de certains livres et registres limitativement �num�r�s, tel n�est pas le cas des documents qui servent de support d�appr�ciation de la qualit� des services rendus par les collaborateurs.

Selon l�art. 1432-3 du C. du Travail, le Comit� d�Entreprise doit �tre consult� et inform� des modes de r�mun�ration pratiqu�s. Il n�y a aucun doute que commet le d�lit d�entrave au fonctionnement du C.E le chef d�entreprise qui ne communique pas aux �lus des informations claires, pr�cises et compl�tes sur les modes de r�mun�ration, surtout si ces informations sont par ailleurs communiqu�es aux candidats � l�embauche.

Cela �tant, quand une entreprise se dote
d'un syst�me de r�mun�ration,
de crit�res d�appr�ciation,
de pratiques et m�thodes

communs � tous et connus de tous,

il est sans int�r�t de savoir ce qu�il faut communiquer ou non, s�il faut consulter ou non �Qui ? Quoi ? Comment�ne donnent plus lieu � des discussions juridiques et des joutes judiciaires.
La vie commune est plus facile, agr�able et f�conde autour de principes de vie et d��changes clairs que dans un pr�toire, code du travail sous le bras, inspecteurs du travail suspicieux, juges et avocats aux aguets.

REPR�SENTATIVIT� DE L'ENTREPRISE

A l�occasion d�une rencontre avec le secr�taire g�n�ral d�une Union Patronale de province, notre attention est attir�e sur l�importance de l�engagement des cadres et des dirigeants dans les instances paritaires et la vie de la cit� (Prud�hommes, URSSAF, ASSEDIC, CAF, Enseignement�).

Trop souvent les postes destin�s aux repr�sentants des entreprises restent vacants.
Les dirigeants sont tellement sollicit�s !

Ne serait-ce pas opportun de d�l�guer de telles missions � des collaborateurs et plus particuli�rement � des membres de l�encadrement ?
L�entreprise, ce n�est pas que le patron !
*** Cette d�multiplication de sa repr�sentation est la marque d�une confiance confirm�e en ceux que le dirigeant a choisi pour d�velopper l�entreprise et les hommes.
*** De plus, cette pratique fait profiter � l�ext�rieur � de l�exp�rience de responsables qui sont au contact des r�alit�s humaines, sociales et �conomiques.

Au risque de se "marginaliser", les entreprises ne peuvent se d�sint�resser de ce qui se passe autour d�elles.

POLITIQUE OU MORALE ?

Mettre en oeuvre une politique n'est pas "faire la morale"

Un colloque provincial organis� par une association locale r�unissait r�cemment chefs d�entreprise, cadres dirigeants, directeur d��cole de commerce. � Partages de v�cu �, �changes d�exp�riences, commentaires t�moignent d�une grande confusion :
Yaka �tre moral ; ifokon soit r�glo ; l�entreprise ne peut tricher ; ifodr�kon veille � ce que nos collaborateurs ne se fassent pas � acheter � ; yor�fallu verrouiller notre d�l�gation�

Diriger n�est pas faire la morale.
C�est cr�er les conditions qui permettent � chacun d�avoir un comportement moral.
L�art de gouverner les hommes consiste � mettre en �uvre des modes de fonctionnement qui ne placent pas les collaborateurs en situation de conflit entre leur devoir, c�est � dire les obligations qu�ils ont � remplir et leur int�r�t personnel.

Ainsi, des modes de communication peuvent encourager � la langue de bois ; des syst�mes de r�mun�ration inciter � la combine et � la magouille ; des processus de d�cision ou de contr�le n�ont d�autres effets que cr�er tricheurs, magouilleurs et combinards.

Il appartient au moraliste de pr�cher la morale.

Si un "patron", � quelque niveau que ce soit n�oriente pas ses actions, son organisation, sa fa�on de gouverner les hommes de sorte qu�ils aient int�r�t � bien faire�il reste en infraction avec la morale la plus �l�mentaire.
Car il cr�e les conditions de l�immoralit�.

POUVOIR SANS RESPONSABILIT�

ou l'irresponsabilit� des m�dia

Les lignes qui suivent ont �t� publi�es il y a plus de 15 ans (Le Monde 4.11.92).
Y-a-t-il quelque chose � changer � ces propos impudents et brutaux
de Bertrand POIROT-DELPECH, de l�Acad�mie Fran�aise,
praticien des m�dia et journaliste ?

   Personne n��chappe � nos condamnations, comme si sagesse et bonne conduite �taient devenus l�apanage des journalistes. Qu�on permette � l�un d�eux, l�un de nous, de s�interroger sur l�effronterie qu�il y a � nous �riger, comme nous le faisons, en juges sans appel de la moralit� publique. Nous nous indignons des indiscr�tions judiciaires et des lynchages m�diatiques, alors qu�il d�pend essentiellement de nous qu�ils aient lieu ou non.

   A la classe politique, nous reprochons sa corruption et son impunit�, mais nous tenons � ce que les citoyens ignorent : nos voyages organis�s, les liens matrimoniaux de certaines de nos stars avec des ministres, les charges d�Etat que nous valent nos assauts de courtisanerie, nos retournements de veste maquill�s en preuve de talent, nos �clectismes calcul�s, nos ralliements monnay�s, les salaires de nos vedettes, le culot avec lequel nous ne reconnaissons plus nos erreurs, nos soci�t�s de production mont�es gr�ce � nos emplois publics, nos cumuls et �changes d�influence entre l��dition, la critique et les jurys de prix, le n�potisme dans le recrutement des r�dactions et des �quipes d��missions, la complaisance des matraquages promotionnels, nos privil�ges fiscaux, notre complicit� active dans les atteintes � la vie priv�e et autres coquineries ordinaires qui nous indignent tant chez les autres�

   Les difficult�s �conomiques de la presse nous rendent moins regardants sur l��thique et l��tiquette, la g�ne n�entra�nant � la vertu que si on a jamais rien connu d�autre. Audience, tirage et carri�re nous tiennent lieu de d�ontologie. Si nous �galons en impunit� les notables que nous accusons d��tre intouchables, c�est tout bonnement que la technologie audiovisuelle a centupl� sans contrepoids la puissance qui �tait la notre lors de la loi de 1881 et qui nous a valu � l��poque le surnom de � quatri�me pouvoir �. De quatri�me, nous sommes pass�s le premier en �tendue et en irresponsabilit�, faute d�en rencontrer un autre qui nous contienne.

   Songeons que la libert� d�expression, clef de toutes les autres libert�s, est tomb�e � notre discr�tion absolue. A notre seul gr�, et sans r�pondre devant quiconque, nous donnons et retirons la parole aux chefs d�Etat comme aux �lus ou aux experts, condamn�s � s�expliquer en quelques secondes et � manger dans notre main, ce qui ne compte pas pour peu dans le d�clin de leur cr�dit et pourrait bien miner le notre. Nous faisons et d�faisons les r�putations, � la t�te du client ou � la solde d�une publicit� d�autant plus crainte que sa manne se rar�fie. A notre seul profit, la vieille r�gle des pr�toires s�est invers�e avec une force qui vaut tous les privil�ges de juridiction : l�accusation dont nous tenons la place r�gle elle-m�me le d�bat, coupe la chique � tout le monde et se r�serve le dernier mot.

POLITIQUE CPE & D�MAGOGIE

Utiles pr�cisions

apport�es par le pr�sident d�une entreprise,
en conclusion d�une r�union de travail
avec son management.

► Privil�gier le r�le de chacun dans l�entreprise en respectant son domaine de responsabilit� est tout le contraire du laxisme, du � consensus mou � ou de la d�magogie. Cette ligne de conduite est exigeante car elle repose sur des principes d�action contraignants ; �tre force de mise en valeur des autres, �tre facteur de coh�sion et source de proposition et de critique n�est pas facile et pas forc�ment naturel ! C�est pour cela que ces points de rep�res sont l�armature de notre politique et qu�ils ont �t� choisis pour juger de la qualit� de service de chacun. Aller sciemment � l�encontre de ces crit�res d�appr�ciation, qui doivent inspirer tous nos actes en relation avec les personnes et les services, c�est s�exposer � sanctions.

► De m�me il est difficile de veiller � ne pas empi�ter sur le travail des autres ! Cela demande r�flexion avant action. Notre volont� de laisser exercer initiatives et d�cisions au plus pr�s de la r�alisation, ne signifie pas abandon. Confiance et d�l�gation ne sont pas ind�pendance. Chacun dans sa fonction, son poste, sa t�che n�est qu�une part de l�objectif que nous poursuivons : servir le client. Aussi, tout le monde peut venir voir ce qui se passe ailleurs, poser des questions, savoir o� l�on en est. Cet avis est tout particuli�rement � destination de ceux qui seraient tent�s par les baronnies, murailles en b�ton et autres forteresses !

► �tre facteur de coh�sion ne signifie pas se taire ou pratiquer la langue de bois. Osez parler, questionner, critiquer�mais de fa�on constructive, c�est � dire en faisant des propositions et en s�adressant au bon interlocuteur. Par ailleurs, il convient de rappeler que celui qui rend compte de ses propres erreurs, fait part de ses doutes, signale des anomalies ou des incoh�rences dans le fonctionnement de l�entreprise REND UN GRAND SERVICE. Dans de tels cas, LE SILENCE EST COUPABLE.

Voil� trois pr�cisions bien utiles
pour pallier les d�rapages
li�s � nos natures de bip�des faillibles.

SERVIR POUR DURER

   Si l�entreprise est � m�me de satisfaire aux besoins de ses partenaires � clients, personnel, fournisseurs, actionnaires, collectivit�s�- elle pourra s'adapter, se positionner, trouver de nouveaux march�s, innover...et donc durer.

   Dur�e ne signifie pas fixisme ou stagnation : la soci�t� Panhard, c�l�bre pour ses automobiles dans la premi�re moiti� du 20�me si�cle, existe toujours mais n'en fabrique plus. Il y a loin entre la manufacture Michelin qui rev�tait les roues de fer des landaus et des v�locip�des de la famille et les produits actuels.
La dur�e de l'entreprise est bien de l'int�r�t de tous - y compris de ceux qui ont charge de gouverner le pays. C'est d'ailleurs le seul int�r�t commun � tous qui puisse unir tous les partenaires : durer par le service des clients.

   Attirer l'attention sur cette caract�ristique d�terminante, et en cr�er les conditions, c'est att�nuer les divergences et conflits in�vitables n�s du fait que chacun a tendance � ne voir que le court terme et son int�r�t imm�diat. Et par la m�me, c'est neutraliser l'esprit lib�ralo-marxiste de lutte des classes qui exploite ces divergences. Car il est clair que pour chacun d'entre nous, la finalit� de l'entreprise peut �tre vue de mani�re tr�s personnelle : gagner ma vie, avoir la possibilit� de faire ce que seul je ne peux faire, satisfaire � un besoin de sociabilit�, me payer de bonnes vacances...Mais la somme des finalit�s individuelles ne constitue pas pour autant le but de la collectivit�.

D'un point de vue personnel, le client et ses besoins sont, pour moi, le moyen d'atteindre la finalit� que je donne � mon travail et � ma pr�sence dans l'entreprise.
Pour l�entreprise, les besoins du client sont sa raison m�me d�exister.

   D'o�, l'imp�rieuse n�cessit� pour les dirigeants de focaliser les �nergies sur la notion de service.
   En fait, il s�agit de faire pr�valoir l'esprit de service r�ciproque de tous les acteurs contribuant � la r�ussite - donc la dur�e - de l'entreprise, ordonn� aux clients, qui commandent, passent des ordres et ordonnent. Pour le bien commun - de l'entreprise et du pays - et dans l'int�r�t personnel de chacun des acteurs de la r�ussite. Les entreprises ne suffisent pas d'ailleurs, � satisfaire aux exigences du bien commun d'un pays. C'est pourquoi existent d'autres formes de soci�t�s.

   Il s'av�re que l'entreprise a des clients qui payent. Et nous avons alors une soci�t� commerciale et industrielle.
   "L'entreprise" peut ne pas avoir de clients, mais des b�n�ficiaires - on ne parle pas alors de "clients" - qui re�oivent un service gratuit : ce sont les "bonnes oeuvres", dont le but est de venir en aide, de servir, par des motivations humanitaires, caritatives ou religieuses, voire �lectoralistes....

   Que le service soit ou non l'objet de contrepartie financi�re, il est le fondement de tout vie sociale : sans esprit de service, il n�est pas de soci�t� qui dure.

GRATIFICATIONS

Dans les usines britanniques de ce groupe fran�ais,
chaque patron direct (line manager), � son niveau de responsabilit�,
a le pouvoir, et le devoir,
de remercier en paroles, �videmment, mais aussi en actes (rewards), la qualit� de service de ses collaborateurs.
Cette pratique n�emp�che pas par ailleurs une certaine personnalisation des r�mun�rations.

1 Quelle distinction fondamentale doit-on faire entre reconnaissance mon�taire et non mon�taire ?

   R�mun�ration et d�veloppement de carri�re sont les moyens formels et �tablis de reconnaissance.
Les r�compenses non mon�taires ne leur sont pas un substitut mais les t�moignages spontan�s de reconnaissance � l��gard d�une personne ou d�une �quipe.

2 Y a t il un lien entre �valuation de la qualit� de service et les salaires ?

   Bien s�r, il y a une relation avec la performance d�une personne, qui se refl�te dans l�appr�ciation port�e sur son travail et le salaire. Ceci se voit tr�s bien dans le cas d�un employ� sous performant ou au contraire qui excelle. Cependant , �valuation et salaire ne doivent pas faire l�objet du m�me entretien.

3 Qui d�cide de r�compenser un collaborateur ?

   L�initiative est toujours le fait du manager direct de la personne.

4 La r�compense spontan�e d�un employ� est elle l�objet d�une proc�dure sp�cifique ?

   Non. Une proc�dure pourrait effacer la spontan�it� de la r�compense en r�duisant la libert� d�agir du manager.

5 Quels sont les garde-fous � de telles pratiques ?

   Le manager, avant de r�compenser une personne ou une �quipe, doit se poser quelques questions :
�    le type de r�compense que je me propose d�attribuer est il appropri� aux actions � reconna�tre ? � la personne, � ses centres d�int�r�t ?
�    pourrais-je faire conna�tre aux autres ma d�cision ?
�    pourquoi une r�compense � cette personne et pas � une autre ?
�    pourrais-je expliquer et justifier ma d�cision ?
�    quelles cons�quences �ventuelles peut avoir ma d�cision sur l�environnement de travail ?

6 Les managers doivent-ils rendre compte de leurs actions de r�compense ?

    La reconnaissance de l�attitude positive et de la contribution des collaborateurs � la soci�t� est partie int�grante du r�le du manager, et est vue comme telle par les employ�s.

7 Le service Relations Humaines audite t-il les actes d��valuation et de r�compense du management ?

   Le r�le de notre service est d�encourager, aider et faire conna�tre les meilleures pratiques de reconnaissance. Dans la mesure o� sont donn�s aide et conseils, il n�y a pas lieu d�auditer ces pratiques.

8 Y a t il un budget sp�cifique pour ces r�compenses ?

   Non, il n�y a pas forc�ment un co�t associ� � la r�alisation de la r�compense. L�acte de reconnaissance reste la responsabilit� de la personne qui en a l�initiative. Certaines formes de r�compense peuvent �tre budget�es, quand il s�agit de r�compenser une action dans la dur�e.

9 La r�compense donne t elle lieu � formalisme ?

Non. L�appr�ciation port�e sur la qualit� de service d�un collaborateur doit �tre spontan�e et ne s�accommode pas d�un syst�me. C�est le devoir des managers, qui proc�de d�un �tat d�esprit.

10 La r�compense s�applique t elle � tous les niveaux de l�organisation ?

Oui, bien s�r ! Connaissez-vous quelqu�un qui n�ait besoin d��tre appr�ci� ? Nous-m�mes ? Notre manager ? Nos coll�gues ?

(propos recueillis aupr�s du service RH)

POLITIQUE DES HOMMES

pour la plus grande satisfaction des clients

Si l'on suit le raisonnement
selon lequel la finalit� de l'entreprise est dans le personnel ...
on en arrive � la r�alisation des Ateliers Nationaux
et � tout syst�me d'�conomie dirigiste,
avec les succ�s que l'on conna�t.

   Les clients sont l'unique f�d�rateur : ils sont la cause extrins�que. L'entreprise ne vit pas par elle-m�me et pour elle-m�me.
   Tous les moyens - dont les hommes - en sont les causes intrins�ques, ordonn�es aux clients. Et parmi celles-ci, les hommes sont la cause d�terminante - qu'ils soient membres du personnel, fournisseurs ou actionnaires - du bon choix et de l' utilisation des moyens mis en �uvre en vue de l'objectif commun.

   D'o� la n�cessit� d'une politique qui cr�e des conditions telles que les hommes aient un int�r�t personnel � �uvrer pour l'int�r�t commun : servir les clients le mieux possible, le plus longtemps possible.

   Et cette politique - art de faire vivre les hommes ensemble - concerne aussi bien le personnel, les fournisseurs et sous-traitants, les actionnaires...que les repr�sentants des collectivit�s locales, publiques et administratives.
   Cette politique elle m�me n'est qu'un moyen pour mieux assurer la finalit� recherch�e : satisfaction et fid�lit� des clients.

   La politique men�e dans l'entreprise � l'�gard du personnel est de toute premi�re importance. Mais il est tout aussi indispensable que cette pr�occupation politique se porte sur les fournisseurs - ce que beaucoup d'entreprises essayent de faire tant bien que mal. De m�me, les actionnaires doivent trouver un int�r�t personnel � assurer la stabilit� financi�re : d'o� les grandes man�uvres entreprises par de grands groupes pour choyer les actionnaires. Quant � la derni�re cat�gorie de personnes, nous constatons tous les jours - � part d'heureuses exceptions au niveau des repr�sentants de petites collectivit�s locales ou de certaines administrations - qu'elle est plus un frein qu'une aide � la poursuite du but de nos entreprises : face au monstre bureaucratique et technocratique fran�ais et maintenant europ�en, il semble que les dirigeants n'aient que peu de pouvoirs pour agir, cherchant en vain � qui s'adresser.

EMPLOY�

Du latin "IMPLICARE", enlacer, engager, impliquer.

De l'utilit� de recourir � l'�tymologie pour comprendre qu'il est absurde de pr�tendre "impliquer les employ�s", puisqu'ils le sont, par �tat et par fonction, d�s leur embauche.

A moins que...les modes de fonctionnement de l'entreprise, les carences du management ne les aient conduit � se d�sengager, � s'exclure, � se mettre "en licenciement int�rieur".

Alors, il convient d'en bien cerner les causes et de mettre en oeuvre les bons moyens pour les "r�-engager", les "r�-impliquer".

Syndicat professionnel

...une initiative � d�velopper

Le patron d�une entreprise invite CPE � � plancher � devant les adh�rents de la section locale de son syndicat professionnel.

Sur le th�me � MOTIVER ou AGIR SUR LES CAUSES DE LA D�MOTIVATION ? �.

C�est un bon moyen pour:

♦ alerter sur la lassitude des collaborateurs engendr�e par les "trucs motivationnels du patron", aussit�t abandonn�s que mis en place.

♦ pr�senter, � partir de la vraie vie du terrain, les lignes directrices de la politique et des m�thodes diffus�es par CPE.

RAISONS d'�TRE de l'ENTREPRISE

FAIRE DU PROFIT ?
CR�ER DE L'EMPLOI ?
RENDRE LES SALARI�S HEUREUX ?
SERVIR DES CLIENTS ?

Le recours � quelques principes de philosophie traditionnelle
permet d��claircir la question sans cesse controvers�e de la finalit� de l�entreprise.

La cause d�terminante ou finale de l'entreprise, est la r�alit� potentielle d'un service � rendre � des clients qui cherchent � satisfaire des besoins.

   Que les clients disparaissent, pour quelque raison que ce soit - insatisfaction, satisfaction ou extinction des besoins - l'entreprise perd sa raison d'�tre.
   Les services aux clients sont la cause de tout ce qui va �tre mis en �uvre dans l'entreprise : hommes, moyens financiers, mat�riels et immat�riels, organisation, strat�gie, structures...
   Bien s�r, il y a une interaction et r�ciprocit� dans tout cela : le service est conditionn� par le choix, la qualit� et la mobilisation des hommes, l'adaptation et l'�volution des moyens mat�riels et immat�riels...Ces facteurs sont les causes secondes de la bonne atteinte du but poursuivi : le service au client.
Ainsi, la cause d�terminante ou finale est le terme vers lequel sont ordonn�s tous les moyens (causes secondes). Elle ne change pas dans son essence : dans le temps et dans l'espace, une entreprise est ordonn�e � ses clients, m�me si ceux-ci sont divers, vont, viennent et reviennent.

La cause formelle, ce qui fait que l'entreprise passe � l'acte, ce sont les commandes des clients.

La cause instrumentale, par lesquelles les commandes sont ex�cut�es, ce sont les moyens mat�riels et immat�riels mis en �uvre : capitaux, machines et outils, mati�res premi�res�mais aussi savoir-faire, mati�re grise et exp�rience engrang�es.

La cause efficiente, qui conditionne la r�alisation de l'objet poursuivi, ce sont les hommes, personnel, fournisseurs et actionnaires.

CPE = ANTI SINISTROSE ?

Dans les difficult�s,
il convient de se raccrocher aux valeurs guides qui constituent
les pratiques et le langage commun de l'entreprise.

Cette r�gle �l�mentaire de pers�v�rance inspire � un dirigeant d'organiser des "piq�res de rappel" CPE chez lui.

" L'ambiance est morose; il est temps de faire le point avec les anciens qui ont suivi des sessions de travail CPE il y a 3 ou 4 ans et d'y joindre les nouveaux qui ont int�gr� l'entreprise depuis. On a besoin de se serrer les coudes...pour bien recenser nos ressources de productivit�."

Rendez-vous est pris pour plusieurs injections.

INTERVENTIONISME et EFFICACITE

ou LA SUBSIDIARIT� MISE � MAL

   L�Europe et la TVA � 5,5 �
   Le temps de travail vu par les Vingt-Cinq �
   La commission fromage a d�cid� et maintenant au tour du vin ros� !

   Les politiciens invoquent �la subsidiarit� � pour justifier l�interventionnisme Etatique, et maintenant Europ�en. Nous assistons � une falsification de ce principe, cl� de voute d�une organisation sociale juste et efficace.

   Ce principe voudrait que les personnes et leurs communaut�s disposent des plus grandes libert�s dans les fonctions qu'elles peuvent remplir elles-m�mes, en mobilisant aptitudes et responsabilit�s. Toute intervention des autorit�s sup�rieures devrait se faire pour prodiguer aide et conseils et non se substituer.
Il exigerait la reconnaissance de communaut�s interm�diaires fortes entre les personnes et les instances supr�mes - familles, entreprises, communes, associations professionnelles� � dot�es de pouvoirs et de libert�s r�els leur permettant d�assurer la mission qui leur incombe ; afin qu�elles puissent faire grandir leurs membres et satisfaire � leurs besoins et aspirations.

   Que dirait-on de m�decins qui, au lieu d�indiquer � leurs clients une bonne hygi�ne de vie, s�acharneraient � les saigner et les saturer de drogues, pour ensuite les rendre d�pendants de traitements complexes � base de perfusion ou r�animation ? C�est ainsi qu�appara�t de plus en plus la vie de nos soci�t�s, semblable � celle de patients soumis aux interventions et contr�les continus d�un corps de charlatans.

   De fait, la falsification du principe de subsidiarit� consiste � apporter � ces communaut�s une aide ext�rieure et artificielle apr�s en avoir d�r�gl� et bloqu� le fonctionnement naturel. Moyen s�r de les asservir � l'organisme central apr�s les avoir r�duit � l'impuissance.

   Au nom d�une efficacit� de principe, interdite l�initiative de l�agriculteur ! Place � la PAC, aux quotas, aux sanctions �et aux subventions ! Et ainsi en va-t-il de la chasse � la palombe, de la taille des sardines, de l��ducation des enfants�Les instances supr�mes �tranglent d'une main les communaut�s naturelles, les assistent de l'autre ou s�y substituent, avec un autoritarisme fougueux qui n�a d��gal que leur incomp�tence et leur irresponsabilit�. Le dirigisme centralisateur suscite triches en tout genre et anarchie ; groupes de pression, organismes parasites se multiplient qui font �clater les vraies communaut�s naturelles : organes de contr�le et de r�pression, coalitions d'int�r�ts priv�s oppos�s au bien public, syndicats en mal de pouvoirs, partis politiques rivalisant de pratiques �lectoralistes...

   Le crit�re d�efficacit� est destructeur du principe de subsidiarit�, car une instance sup�rieure a toujours tendance � s'estimer plus efficace que les instances locales; elle a toujours l'illusion de l'�tre. Ainsi commet-on une injustice et cause-t-on un trouble social dommageable. Faut-il s��tonner alors de l�inefficacit� de toutes ces institutions ?

   Plus les communaut�s de "rang inf�rieur" poss�dent d'autonomie, plus elles peuvent assumer de responsabilit�s.
   Le r�le de l'instance sup�rieure est de veiller � ce qu'aucun obstacle ext�rieur ne vienne entraver leur libre d�veloppement.
   Dans ces conditions, chaque cellule et chaque organe du corps social fonctionne � sa place et dans ses limites et le pouvoir central n'intervient que pour assurer la coordination et l'harmonie de l'ensemble.

   Nos techneurocrates peuvent-ils, veulent-ils le comprendre ?

SUPPLIQUE � UN DIRIGEANT

                                                                                            ASSOCI� AUX ACTIVIT�S DE CPE-r�seau

   L�observation des r�alit�s humaines et sociales nous a appris que de bonnes r�gles de vie favorisaient de bons comportements �et de meilleurs r�sultats.

   De fa�on � encourager chacun � donner le meilleur de lui-m�me, vous avez donc adopt� depuis plusieurs ann�es une ligne de conduite qui vise � confirmer chacun dans ses responsabilit�s, par la diffusion la plus large possible des pouvoirs de d�cision. L�organisation, son fonctionnement, la fa�on d�aborder la r�solution des difficult�s avec les hommes et non malgr� eux, le r�le majeur que vous avez donn� � vos managers vis � vis de leurs �quipes�tout cela devrait-il �tre remis en cause en raison de LA CRISE ? Que la p�riode actuelle soit g�n�ratrice de sueurs froides pour les dirigeants comme elle est source d�inqui�tudes pour les collaborateurs, cela ne fait aucun doute. Mais faut-il, en plus de ces tourments, changer la ligne de direction des hommes ?

   Plus de disponibilit�, plus d��coute : informer, expliquer, traiter les questions ou probl�mes soulev�s ne serait plus d�actualit� ? Par des d�cisions sans consultation pr�alable, doit-on mettre les int�ress�s devant le fait accompli sous pr�texte de la difficult� des temps ? Les actions se font au coup par coup, sans m�me en envisager les cons�quences sur le personnel�et la qualit� de service. Le taux de r�clamations � clients augmente. La consigne est de � serrer les boulons � pour ma�triser les d�penses : la dictature des fonctionnels r�appara�t sous forme d�interventionnisme, courts-circuits et d�saveux des autorit�s locales. Sur le terrain, patrons d��quipes, et chefs de services eux-m�mes sont d�stabilis�s.

   Est-il opportun dans une p�riode de difficult�s de rajouter troubles et incertitudes en bafouant les r�gles pour bien travailler ensemble ? R�gles que vous avez voulues, publiquement annonc�es et soutenues ? Avez-vous pris la mesure des effets de tels revirements sur les hommes et l�efficacit� des �quipes ? Rien n�est pire que l�inconstance des dirigeants sur le principe de gouvernement de l�entreprise. Perte de confiance, doute, d�mission morale, inertie, voire r�volte, peuvent s�ensuivre.

   Pour faire front � l�adversit�, il importe de mobiliser �nergies, courage, cr�ativit�, initiatives, dans un climat de coh�sion et de paix. Il est imp�ratif dans ces situations de se r�f�rer aux valeurs-guides qui instituent langage et m�thodes d�action communs de l�entreprise. Garder le fil directeur permet souplesse et mobilit�, si n�cessaires aux changements � op�rer. Il est plus facile de modifier l�accessoire quand l�essentiel demeure. C�est en restant fid�le � ses convictions qu�une communaut� peut s�adapter et affronter plus ais�ment les contraintes ext�rieures. Modifiez les produits, changez les structures, revoyez l�organisation�si telles sont les n�cessit�s. La r�alisation en sera d�autant plus facile si vous respectez les principes de gouvernement que vous avez �tablis pour r�gir les relations des personnes et des services.

   La motivation que vous attendez de vos gens d�coulera de la confiance, qui n�existera que si vous �tes coh�rent et constant dans l�art de les faire vivre ensemble. Ils ont besoin de r�f�rences permanentes, de savoir de quoi il retourne, ce � quoi s�attendre et ce que l�on attend d�eux. Pour faire face � une situation difficile, une �quipe doit s�appuyer sur des certitudes : est bon tout ce qui

met en valeur les personnes,
encourage la coh�sion interne,
promeut l�esprit de proposition et de critique.

S��carter de ce principe ne peut qu�engendrer ressentiments, injustices et inefficacit�.

Car les conditions dans lesquelles les personnes ont int�r�t � bien faire et � donner le meilleur d�elles-m�mes ne changent pas, quelles que soient les circonstances ext�rieures.

SATISFAIRE LES BESOINS DU CLIENT...

...OU / ET RENDRE SERVICE ?

Lorsque les chercheurs de cette soci�t�, fabricant � grand public �, mirent au point tel nouveau produit, il fut tr�s vite constat� qu'il offrait une meilleure s�curit�, qu'il permettait d'�conomiser de l'�nergie et que sa dur�e de vie �tait consid�rablement allong�e par rapport � ce qu�offrait le march�.
   D'�pres discussions eurent lieu au sein de l�entreprise sur l'opportunit� de commercialiser ce nouveau produit, qui risquait de faire baisser les ventes. La d�cision des dirigeants fut claire : nous sommes au service du client; si nous lui apportons des plus, nous nous y retrouverons.

   La notion de "service" d�passe largement celle de "besoins". Les clients n'avaient rien demand�. L'entreprise leur propose le service qui va au-del� du besoin manifest�. Si le service est bien fond� et apporte un r�el plus, alors le client l�adoptera, jusqu�� ne plus pouvoir s�en passer �.

   Un h�telier digne de ce nom cherche � procurer le bien-�tre de ses clients...Il est au service, c�est dire qu�il est pr�t � offrir plus que la satisfaction du besoin imm�diat de se reposer.

Etre au service, c'est rechercher le bien des personnes avec qui on est en relation.

Une famille - la notion de service n'est pas forc�ment li�e � une contrepartie financi�re - dans laquelle chacun est attentif � l�autre, r�unit en son sein parents, enfants� pour qui la notion de services r�ciproques est une r�alit� tangible.

Lorsque dispara�t l�esprit de service, tr�s vite dispara�t la communaut�, quelle qu�elle soit.
C'est la condition sine qua non de toute vie commune.