CPE-Réseau Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire http://www.cpe-reseau.org

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ViaBloga 2012-01-30T11:28:16Z COMMUNICATION LATÉRALE CPE-reseau Il est surprenant de constater l'épaisseur des cloisons qui isolent les services les uns des autres. Au cours d'une réunion de travail dans une entreprise de service de 150 personnes, un participant, « chargé de clientèle », demandait à un autre, travaillant au « contrôle de gestion » : - Au fait, en quoi consiste votre travail ? Et de démontrer au patron présent que l'absence de définition de fonctions, d'organigramme, de « trombinoscope » faisait de l'entreprise un désert de communication. On vérifia l'ancienneté des protagonistes : 2 ans et deux ans et demi de présence. On s'inquiéta aussi de l'éloignement géographique : deux bureaux de part et d'autre d'un couloir, à quelques mètres de distance. Deux ans de « vie commune », certes dans des fonctions très différentes, de deux personnes devant agir en direction du même objectif, au cours desquels l'ignorance mutuelle avait été le ressort de la relation ! Chacun, absorbé par son propre objectif, avait attendu l'initiative de l'autre ou d'en haut. L'information latérale est la plus difficile à mettre en uvre. Car elle ne repose sur aucune nécessité hiérarchique immédiate, contrairement à l'information remontante ou descendante. Dans ces cas, en effet, j'ai tout intérêt, si je veux rester crédible aux yeux de mes collaborateurs ou de mes chefs, à diffuser l'info, à expliquer, à rendre compte La communication latérale a pour seul point d'appui, la conviction et la volonté que « ceux d'à côté » participent à la réalisation du même objectif, même si la jonction avec mes propres objectifs n'est pas immédiate. Tout événement, toute nouvelle doit conduire à se poser la question : « Qui va en subir les conséquences ? Qui a intérêt à savoir ? ». Le retard pris en fabrication nécessite d'informer aussitôt les expéditions. Le changement de matières premières demande que le service appro prévienne la fabrication. Une commande spécifique exige du commercial qu'il attire l'attention des opérations, voire qu'il les consulte. Prendre le temps d'informer les autres de ce qui se passe chez soi au moins de ce qui risque de perturber leur activité est le moyen sûr d'éviter de perdre du temps . http://www.cpe-reseau.org/news/communication-laterale 2012-01-30T11:27:44Z 2012-01-30T11:28:01Z  
   Au cours d’une réunion de travail dans une entreprise de service de 150 personnes, un participant, « chargé de clientèle », demandait à un autre, travaillant au « contrôle de gestion » :
-    Au fait, en quoi consiste votre travail ?
   Et de démontrer au patron présent que l’absence de définition de fonctions, d’organigramme, de « trombinoscope »…faisait de l’entreprise un désert de communication. On vérifia l’ancienneté des protagonistes : 2 ans et deux ans et demi de présence. On s’inquiéta aussi de l’éloignement géographique : deux bureaux de part et d’autre d’un couloir, à quelques mètres de distance. Deux ans de « vie commune », certes dans des fonctions très différentes, de deux personnes devant agir en direction du même objectif, au cours desquels l’ignorance mutuelle avait été le ressort de la relation ! Chacun, absorbé par son propre objectif, avait attendu l’initiative de l’autre…ou d’en haut.

   L’information latérale est la plus difficile à mettre en œuvre. Car elle ne repose sur aucune nécessité hiérarchique immédiate, contrairement à l’information remontante ou descendante. Dans ces cas, en effet, j’ai tout intérêt, si je veux rester crédible aux yeux de mes collaborateurs ou de mes chefs, à diffuser l’info, à expliquer, à rendre compte… La communication latérale a pour seul point d’appui, la conviction et la volonté que « ceux d’à côté » participent à la réalisation du même objectif, même si la jonction avec mes propres objectifs n’est pas immédiate.
   Tout événement, toute nouvelle doit conduire à se poser la question :  « Qui va en subir les conséquences ? Qui a intérêt à savoir ? ».

   Le retard pris en fabrication nécessite d’informer aussitôt les expéditions. Le changement de matières premières demande que le service appro prévienne la fabrication. Une commande spécifique exige du commercial qu’il attire l’attention des opérations, voire qu’il les consulte.

   Prendre le temps d’informer les autres de ce qui se passe chez soi – au moins de ce qui risque de perturber leur activité – est le moyen sûr d’éviter de perdre du temps. 

]]> EFFET "BOUCHON" CPE-reseau Si vous exercez une fonction-clé, la première chose à faire est d'être attentif à vos manières d'agir et plus simplement de regarder sur votre bureau, dans le dossier en attente ou à faire ...en gardant à l'esprit que généralement les bouchons sont au sommet des bouteilles ! Les bouchons existent dans toute organisation, quelle que soit la taille. Il y a bouchon chaque fois qu'une personne-clé manque à une tâche essentielle. La cause peut en être l'indécision, le je-m'en-foutisme, l'erreur sur les priorités, l'entêtement ou la surcharge. Mais l'effet est toujours le même : un gaspillage de temps et d'énergie pour tout un groupe, le découragement et la démotivation pour chacun. Les bouchons , le plus souvent, ne réalisent pas combien ces carences contrecarrent les efforts des subordonnés ou des collègues : Le chef qui ne dit ni oui ni non à une nouvelle idée... Le service qui exige toujours plus de papiers ou de devis avant d'intervenir ou d'enregistrer un projet... Le patron qui se plaît à ne trouver qu'imperfections... Le collègue qui empiète sans cesse sur vos plates-bandes... Le chef de département qui exige d'être consulté sur toute initiative prise par ses subordonnés, mais n'est jamais disponible... La liste est sans fin. L'effet bouchon peut être le fait d'une personne débordée. Il peut l'être aussi d'une personne qui n'a pas assez à faire. Alors elle amasse, s'agite, court-circuite, met en réserve, bloque...pour persuader son entourage (et souvent elle-même !) qu'elle est très occupée. Comme un ivrogne couve sa bouteille, elle peut couver un projet ou un idée sans fin. Dans ce cas la solution est simple * : donner plus à faire, imposer des délais, assurer un suivi de très grande proximité. De façon surprenante, cela agit comme le ferait un purgatif sur un circuit obstrué. Dans de nombreuses entreprises, que les bouchons-bourreaux soient collègues ou supérieurs tatillons et bureaucrates, les victimes n'ont que des moyens d'action limités : cris, harcèlement, cajoleries, rappels à l'ordre, téléphones, notes et mémos... L'usage intensif de ces outils peut permettre de faire sauter le bouchon, surtout si les actions sont menées conjointement et, mieux, de manière concertée, par les différentes victimes. Mais la méthode est perverse : se mobiliser contre n'est pas favorable au travail d'équipe ; de telles pratiques débouchent inévitablement sur la création de clans ; enfin suivant la qualité du bouchon, le jeu est périlleux ! L'effet bouchon est beaucoup plus limité, et dans tous les cas, plus facile à neutraliser dans une entreprise où les dirigeants ont adopté une politique qui encourage des modes de fonctionnement donnant intérêt à chacun à agir au profit des autres : - par la mise en oeuvre de critères d'évaluation des services rendus dans le but de promouvoir la force de valorisation, la force de cohésion, la force de proposition et de critique ; - par la pratique du recours , qui permet , en cas de blocage, de faire appel à un arbitre ; cette manière de faire est, il faut le noter, en conformité totale avec les critères mentionnés ci dessus ; - par la présence sur le terrain des dirigeants qui, s'inquiétant du comment ça va ? , favorisent le recours et peuvent percevoir les faiblesses de fonctionnement. * * si le bouchon n'est pas trop haut placé ! http://www.cpe-reseau.org/news/effet-bouchon-2 2012-01-16T10:33:30Z 2012-01-16T12:14:28Z    Si vous exercez une fonction-clé, la première chose à faire est d’être attentif à vos manières d’agir et  plus simplement de regarder sur votre bureau, dans le dossier “en attente” ou “à faire”...en gardant à l’esprit que généralement les bouchons sont au sommet des bouteilles !

    Les bouchons existent dans toute organisation, quelle que soit la taille. Il y a bouchon chaque fois qu’une personne-clé manque à une tâche essentielle. La cause peut en être l’indécision, le je-m’en-foutisme, l’erreur sur les priorités, l’entêtement ou la surcharge. Mais l’effet est toujours le même : un gaspillage de temps et d’énergie pour tout un groupe, le découragement et la démotivation pour chacun. Les “  bouchons ”, le plus souvent, ne réalisent pas combien ces carences contrecarrent les efforts des subordonnés ou des collègues :
Le chef qui ne dit ni oui ni non à une nouvelle idée...
Le service qui exige toujours plus de papiers ou de devis avant d’intervenir ou d’enregistrer un projet...
Le patron qui se plaît à ne trouver qu’imperfections...
Le collègue qui empiète sans cesse sur vos plates-bandes...
Le chef de département qui exige d’être consulté sur toute initiative prise par ses subordonnés, mais n’est jamais disponible...
La liste est sans fin.
 
   L’effet bouchon peut être le fait d’une personne débordée.
   Il peut l’être aussi d’une personne qui n’a pas assez à faire. Alors elle amasse, s’agite, court-circuite, met en réserve, bloque...pour persuader son entourage (et souvent elle-même !) qu’elle est très occupée. Comme un ivrogne couve sa bouteille, elle peut couver un projet  ou un idée sans fin. Dans ce cas la solution est simple * : donner plus à faire, imposer des délais, assurer un suivi de très grande proximité. De façon surprenante, cela agit comme le ferait un purgatif sur un circuit obstrué.

   Dans de nombreuses entreprises, que les bouchons-bourreaux  soient collègues ou supérieurs tatillons et bureaucrates, les victimes n’ont que des moyens d’action limités : cris, harcèlement, cajoleries, rappels à l’ordre, téléphones, notes et mémos... L’usage intensif de ces “outils”  peut permettre de faire sauter le bouchon, surtout si les actions sont menées conjointement  et, mieux, de manière concertée, par les différentes victimes. Mais la méthode est perverse : “se mobiliser contre” n’est pas favorable  au travail d’équipe ; de telles pratiques débouchent inévitablement sur la création de clans ; enfin suivant la “qualité”du bouchon, le jeu est périlleux !

   L’effet bouchon est beaucoup plus limité, et dans tous les cas, plus facile à neutraliser dans une entreprise où les dirigeants ont adopté une politique qui encourage des  modes de fonctionnement donnant intérêt à chacun  à agir au profit des autres :
- par la mise en oeuvre de critères d’évaluation des services rendus dans le but de promouvoir la force de valorisation, la force de cohésion, la force de proposition et de critique ;
- par la pratique du “recours”, qui permet , en cas de blocage, de faire appel à un arbitre ; cette manière de faire est, il faut le noter, en conformité totale avec les critères mentionnés ci dessus ;
- par la présence sur le terrain des dirigeants qui, s’inquiétant du “comment ça va ?”, favorisent le recours et peuvent percevoir les faiblesses de fonctionnement.


* * si le bouchon n’est pas trop haut placé !





]]> QUALITÉ de SERVICE & ENTRETIEN d'APPRÉCIATION CPE-reseau Sur plainte syndicale, une récente décision de la Cour d'Appel de Toulouse (septembre 2011), a suspendu l'application du système d'évaluation des 5000 cadres d'Airbus.Tout en réaffirmant le bon droit de l'entreprise à prendre en compte des critères comportementaux, la Cour exige " qu'ils soient suffisamment précis pour permettre au salarié de l'intégrer dans une activité concrète et à l'évaluateur de l'apprécier avec la plus grande objectivité possible". Certains des critères, "et notamment le premier ('agir avec courage') dont la connotation morale rejaillit sur la sphère personnelle, sont trop imprécis pour établir une relation directe suffisante avec une activité professionnelle identifiable, nécessitent une appréciation trop subjective de la part de l'évaluateur et sont parfois éloignés de leur finalité consistant à mesurer les aptitudes professionnelles des salariés". D'où l'importance du choix des critères et des faits recueillis pour justifier de la qualité de service http://www.cpe-reseau.org/news/qualite-de-service-entretien-d-appreciation 2012-01-06T15:02:02Z 2012-01-06T15:03:05Z

  Sur plainte syndicale, une récente décision de la Cour d’Appel de Toulouse (septembre 2011), a suspendu l’application du  système d’évaluation des 5000 cadres d’Airbus.Tout en réaffirmant le bon droit de l’entreprise à prendre en compte des critères comportementaux, la Cour exige " qu'ils soient  suffisamment précis pour permettre au salarié de l'intégrer dans une activité concrète et à l'évaluateur de l'apprécier avec la plus grande objectivité possible".

   Certains des critères, "et notamment le premier ('agir avec courage') dont la connotation morale rejaillit sur la sphère personnelle, sont trop imprécis pour établir une relation directe suffisante avec une activité professionnelle identifiable, nécessitent une appréciation trop subjective de la part de l'évaluateur et sont parfois éloignés de leur finalité consistant à mesurer les aptitudes professionnelles des salariés".

D’où l’importance du choix des critères et des faits recueillis pour justifier de la qualité de service…

]]> CRISE CPE-reseau Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés... La Fontaine, les animaux malades de la peste. Les problèmes des boulangers vont croissant. Alors que les bouchers veulent défendre leur bifteck, les éleveurs de volailles se font plumer et en ont assez d'être les dindons de la farce. Les éleveurs de chiens sont aux abois. Les pêcheurs haussent le ton. Les céréaliculteurs sont sur la paille alors que les brasseurs sont sous pression. Les viticulteurs trinquent. Heureusement, les électriciens résistent. Mais, pour les couvreurs, c'est la tuile. Certains plombiers en ont ras-le-bol et les autres prennent la fuite. Chez Renault, les salariés débraient et la direction fait marche arrière. À la Sncf, les syndicats sont sous tension mais Édf ne semble pas au courant. Les cheminots veulent garder leur train de vie, mais la crise est arrivée sans crier gare. Les veilleurs de nuit vivent au jour le jour et les carillonneurs ont le bourdon. Les ambulanciers ruent dans les brancards pendant que les pédicures travaillent d'arrache-pied. Les croupiers jouent le tout pour le tout. Les cordonniers sont mis à pied. Les dessinateurs font grise mine. Les exterminateurs ont le cafard. Des militaires partent en retraite et les policiers se sont arrêtés. Les imprimeurs dépriment. Les météorologues aussi sont en dépression. Les pendus sont sur la corde raide. Les prostituées se retrouvent sur le trottoir : C'est vraiment une mauvaise passe. (http://petrus.angel.over-blog.com/) http://www.cpe-reseau.org/news/crise 2011-12-28T01:32:13Z 2011-12-31T10:49:07Z Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés...
La Fontaine, les animaux malades de la peste.

Les problèmes des boulangers vont croissant.

Alors que les bouchers veulent défendre leur bifteck,

les éleveurs de volailles se font plumer

et en ont assez d'être les dindons de la farce.

Les éleveurs de chiens sont aux abois.

Les pêcheurs haussent le ton.

Les céréaliculteurs sont sur la paille

alors que les brasseurs sont sous pression.

Les viticulteurs trinquent.

Heureusement, les électriciens résistent.

Mais, pour les couvreurs, c'est la tuile.

Certains plombiers en ont ras-le-bol

et les autres prennent la fuite.

Chez Renault, les salariés débraient

et la direction fait marche arrière.

À la Sncf, les syndicats sont sous tension

mais Édf ne semble pas au courant.

Les cheminots veulent garder leur train de vie,

mais la crise est arrivée sans crier gare.

Les veilleurs de nuit vivent au jour le jour

et les carillonneurs ont le bourdon.

Les ambulanciers ruent dans les brancards

pendant que les pédicures travaillent d'arrache-pied.

Les croupiers jouent le tout pour le tout.

Les cordonniers sont mis à pied.

Les dessinateurs font grise mine.

Les exterminateurs ont le cafard.

Des militaires partent en retraite

et les policiers se sont arrêtés.

Les imprimeurs dépriment.

Les météorologues aussi sont en dépression.

Les pendus sont sur la corde raide.

Les prostituées se retrouvent sur le trottoir :

C’est vraiment une mauvaise passe.

(http://petrus.angel.over-blog.com/)

 

]]> CPE-reseau Joyeux Noël, Bonnes fêtes de fin 2011, Heureuse et féconde année 2012. http://www.cpe-reseau.org/news/sans-titre-4 2011-12-23T14:15:10Z 2011-12-23T14:16:02Z Joyeux Noël,

Bonnes fêtes de fin 2011,

Heureuse et féconde année 2012.]]> Kronos CPE-reseau Le MANAGER ANTHROPOPHAGE Dans la mythologie grecque, Kronos, craignant d'être écarté et éliminé par ses propres enfants, dévorait sa descendance. La Grèce antique en a fait le mythe de la tyrannie. Platon dans La République, reprend ce thème pour dresser les caractéristiques de ce mode de gouvernement : le tyran, qui se veut l'égal des dieux, « absorbe » son peuple. Kronos a l'appétit vorace. « Combien » est son obsession. Le temps lui manque toujours. Toujours entre deux : entre deux rendez-vous, entre deux voyages, entre deux réunions. "Combien ?" de temps, de marge, de coûts, de stock, de rebuts D'ailleurs, "Combien ça va ?" lui tient lieu de bonjour matinal, lorsqu'il salue le responsable du poste de nuit. Sa préoccupation n'est pas de savoir si toutes les conditions étaient réunies pour bien produire. Il n'a pas de temps à perdre avec des détails aussi mesquins que le bon fonctionnement de l'outil, la présence ou le moral des équipiers, la disponibilité du service maintenance ou la qualité des appros Seul l'intéresse le résultat. A croire qu'il n'a qu'instruments de mesures en guise de cerveau. Chiffres, courbes, statistiques, organigramme, notes et procédures sont pour lui le reflet de la vraie vie, tant il est convaincu que "rien ne vaut une bonne administration pour gouverner" les hommes. Car il lui est évident que seule une rigoureuse organisation des activités conditionne le bon taux d'utilisation des matériels. Ce qui rend négligeable, voire inopportune, l'attention de tous les instants que ses managers pourraient porter aux hommes. Encore qu'il leur concède la nécessité de « faire du social ». Il place « ses » hommes dans l'organisation d'aucuns parlent « d'indics » - afin de pouvoir la surveiller, par crainte d'être mis en infériorité, dans un milieu hostile où, pense-t-il, "l'homme n'est qu'un loup pour l'homme". Ce n'est pas que l'espèce à laquelle il reconnaît appartenir ne l'intéresse pas. L'Homme est important, l'Homme avec un grand « H ». Mais il ignore totalement ce qu'est un être de chair. Les hommes se réduisent à l'épaisseur d'une feuille de papier, portant matricule et plus ou moins noircie selon leur ancienneté. Cependant, il se targue d'être un manager social. Aussi lance-t-il régulièrement un nouvel outil de management, glané au concours Lépine du gadget social. Les réunions sont perte de temps ; cela est vrai vis à vis de son encadrement. Par contre, il ne rate que rarement la liturgie légale des rencontres avec les représentants du personnel ou des syndicats. Il lui plaît de les occuper avec « des os à ronger » ; voire, pour montrer son intérêt pour les travailleurs, de leur accorder ce qu'il a refusé à sa maîtrise. Il se veut farouche défenseur du dialogue social. Il parle de synergie mais évite le travail d'équipe, de sorte que chacun ne voit bien que son segment d'activité. Le "one to one" lui permet des assertions à géométrie variable suivant l'interlocuteur. Si il change régulièrement les chefs de poste, c'est pour éviter la routine: "Vu son potentiel, il ne peut pas rester là", avance-t-il ! Certains prétendent qu'ainsi il est assuré qu'ils ne maîtriseront jamais leur fonction et leur équipe. Manager, c'est "tout reporting", comme il se plaît à dire. Encore le circonscrit-il par de seuls critères d'efficacité comptable qui ne prennent pas en compte les talents que développent ses propres managers pour leurs équipes. En effet, passer la majeure partie de son temps avec ses hommes est contre productif ; le management à distance est la clé de l'efficacité, si "les gens savent ce qu'ils ont à faire". Les hommes, "ça doit marcher tout seul ", comme le transfo ou le compresseur. Il ne s'y intéresse qu'en cas de panne. La communication est pratique essentielle dans ses propos. Au point que les e-mails sont le vecteur privilégié de ses directives, reproches et autres explications de gravures. Il ne veut pas voir que « écran », fut-il celui de son ordinateur, signifie aussi « obstacle ». Le client, cela va de soi, est au c ur de l'entreprise. Par ses commandes renouvelées, il reconnaît le bon travail, cela est vrai Alors, pourquoi féliciter, quand on est manager ? " Ils ont du travail, c'est la meilleure reconnaissance ! ", lâche-t-il, lorsqu'un de ses collaborateurs évoque la possibilité de faire un geste envers tel ou tel. Evitant le terrain, il s'en tient précautionneusement à l'écart ; le contact avec les réalités humaines et matérielles pourrait heurter idées et projets conçus dans son superbe isolement. Lors de ses rares contacts, le papier qui traîne dans l'atelier ou le bureau encombré, le moindre dysfonctionnement constaté sont l'occasion d'une remise en cause publique de l'autorité locale. D'ailleurs, il est convaincu que "l'ère des chefs est terminée". Du moins, à des niveaux subalternes au sien. Place aux animateurs. Pour favoriser la responsabilisation des « exécutants », il est à ses yeux indispensable "d'élaguer le management de proximité", qu'il qualifie à voix basse de "petits chefs". En contrepartie, il renforce le central. Ainsi ceux qui n'ont qu'une vague idée des réalités et des contraintes de la réalisation exercent le pouvoir que devraient avoir ceux qui ont compétences, expérience et pratiques. A cela, est adjoint un contrôle comptable et financier tatillon qui satisfait son envie de tout chiffrer, car tout est quantifiable. Si "tout est bien verrouillé" par un bon appareil administratif, la délégation est, à ses yeux, pratique essentielle, C'est que l'homme est une variable difficilement maîtrisable, alors, mieux vaut le neutraliser. http://www.cpe-reseau.org/news/kronos 2011-12-18T23:00:21Z 2012-01-16T12:13:11Z

   Ce qui le caractérise, c’est sa  capacité à comprendre et expliquer à expliquer progressivement le pourquoi, pour aller d'un point à un autre.

   Même si il ne sait pas faire ce que je fais, et je ne le souhaite surtout pas, il maîtrise les grandes lignes de ma fonction. Aucune pression scientifique ou technique, et pourtant nous sommes dans un métier très exigeant de ce point de vue.

   Sa présence disponible m'assure l'aide dont j'ai besoin. Il vient nous voir et s'assoie près de nous : il questionne, écoute, répond ; si il ne sait pas, il le dit et va nous chercher la réponse dont nous avons besoin.

   Il sait s'excuser.

   Ce qui est étonnant, c’est son aptitude à déceler le potentiel pour faire progresser là où on ne sait pas. Il y a en lui un souci de faire grandir; il y a quelque chose de…paternel. C’est un peu gênant d’employer ce mot, car il est plus jeune que moi. Mais je n’en vois pas d’autre. Grâce à lui, on peut s'envoler… sans lui; tout en sachant qu'il est là pour nous rattrapper au vol. A la condition de ne pas lui raconter d'histoires !

   Il engendre le sourire et la sérénité, il donne des espérances.

   Il est droit, et même si parfois on le trouve dur et exigeant, il est « réglo ».

   Quand je regarde l’évolution de notre département, je constate qu’il a élevé tout le monde.

Finalement, je crois qu’il aime les gens et du coup ils sont son centre d’intérêt.

Et, le comble,  nous avons de bons résultats !

]]> INFORMATIONS COMPLEXES CPE-reseau Il serait illusoire de croire que faire assimiler un savoir ou des pratiques ( hygiène, sécurité, assurance qualité...) se fait en une fois. Un artichaut se mange feuille à feuille. Vouloir faire tout avaler d'un seul coup est générateur d'étouffement, quel que soit l'appétit du convive ! PREPARER Une information qui a pour but l'acquisition de connaissances ou de modes opératoires doit d'abord être sérieusement préparée par celui qui va devoir la diffuser. Quels sont les destinataires ? fonctions exercées, niveaux de responsabilité, connaissance de l'entreprise et ancienneté ( un intérimaire et un collaborateur « de 20 ans d'âge » nécessitent des approches différentes ) Quel est le contenu de l'information ? Principales idées à faire passer ; dans un premier temps, message minimum à faire retenir par l'interlocuteur ; fragmenter l'information ; la simplifier, la mettre à la portée des destinataires (termes utilisés, images, comparaisons) Prévoir des supports Il ne s'est pas encore rencontré d'entreprises où le personnel n'est que pur esprit. Il convient le plus possible de montrer et donc de préparer des supports visuels ou de faire toucher du doigt par la pratique. FORMER S'adresser à toutes les capacités de l'interlocuteur : sa mémoire : se référer aux connaissances déjà acquises, à ce qu'il a observé, aux faits, au savoir et aux pratiques professionnelles ; son imagination : que se passerait-il si , idées et possibilités ; ses sens : ce qu'il a vu, ce qu'il voit, ce qu'il a expérimenté ; son intelligence : faculté d'analyse et de jugement qui lui permet de comparer, de confronter les faits établis à ses idées ; expliquer le « pour quoi » : quel est l'objectif poursuivi ? expliquer le « pourquoi » : quelles sont les raisons des changements ? sont des actes qui conditionnent une bonne compréhension la mobilisation de ces facultés déterminera sa volonté à faire les efforts nécessaires pour apprendre et mettre en uvre. Utiliser les supports S'assurer de la compréhension Distiller peu à peu : 10 fois 5 mn ont plus d'impact qu'une fois 60. ( De plus, on gagne 10 minutes ! ). Revenir à chaque fois sur les connaissances ou pratiques déjà acquises. Susciter, par une bonne information, l'intérêt personnel de celui qui doit bien remplir sa mission est un des actes majeurs de management des hommes. C'est un acte FORMATEUR. http://www.cpe-reseau.org/news/informations-complexes 2011-12-02T14:47:28Z 2011-12-02T14:48:01Z

    

 Il serait illusoire de croire que  faire assimiler un savoir ou des pratiques ( hygiène, sécurité, assurance qualité...) se fait en une fois.      Un artichaut se mange feuille à feuille. Vouloir faire tout avaler d’un seul coup est générateur d’étouffement, quel que soit l’appétit du convive !

PREPARER

   Une information qui a pour but l’acquisition de connaissances ou de modes opératoires doit d’abord être sérieusement préparée par celui qui va devoir la diffuser.

   Quels sont les destinataires ?

fonctions exercées, niveaux de responsabilité,  connaissance de l’entreprise et ancienneté ( un intérimaire et un collaborateur « de 20 ans d’âge » nécessitent des approches différentes )… 

   Quel est le contenu de l’information ?

Principales idées à faire passer ; dans un premier temps, message minimum à faire retenir par l’interlocuteur ; fragmenter l’information ; la simplifier, la mettre à la portée des destinataires (termes utilisés, images, comparaisons)

    Prévoir des supports

Il ne s’est pas encore rencontré d’entreprises où le personnel n’est que pur esprit. Il convient le plus possible de montrer et donc de préparer des supports visuels ou de faire toucher du doigt par la pratique.

 FORMER

  • S’adresser à toutes les capacités de l’interlocuteur :

sa mémoire : se référer aux connaissances déjà acquises, à ce qu’il a observé, aux faits, au savoir et aux pratiques professionnelles ;

son imagination : que se passerait-il si…, idées et possibilités ;

ses sens : ce qu’il a vu, ce qu’il voit, ce qu’il a expérimenté ;

son intelligence : faculté d’analyse et de jugement qui lui permet de comparer, de confronter les faits établis à ses idées ;  expliquer le « pour quoi » : quel est l’objectif poursuivi ? expliquer le « pourquoi » : quelles sont les raisons des changements ? sont des actes qui conditionnent une bonne compréhension

la mobilisation de ces facultés déterminera sa volonté à faire les efforts nécessaires pour apprendre et mettre en œuvre. 

  • Utiliser les supports
  • S’assurer de la compréhension
  • Distiller peu à peu : 10 fois 5 mn ont plus d’impact qu'une fois 60. ( De plus, on  gagne 10 minutes ! ).  Revenir à chaque fois sur les connaissances ou pratiques déjà acquises.

    Susciter, par une bonne information, l’intérêt personnel de celui qui doit bien remplir sa mission est un des actes majeurs de management des hommes. C'est un acte FORMATEUR.

]]> FORMER CPE-reseau RÉPÉTER ET PERSÉVÉRER Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C'est un état d'esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu'à la suite d'une réflexion tirée d'exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations. Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite. Entreprise agro-alimentaire : les normes imposent un respect absolu en matière de modes opératoires. Les exigences législatives et règlementaires (HACCP), nationales et européennes, ne permettent aucune improvisation et nécessitent de demander aux opérateurs un savoir-faire requérant des informations complexes, liées aux biotechnologies. La responsable du service qualité souligne que bien des opérateurs ne respectent pas les procédures, malgré une "formation" de l'ensemble du personnel. - Combien d'années d'études supérieures vous ont conduite au métier que vous exercez aujourd'hui ? Combien de temps avez vous consacré à comprendre et assimiler les contraintes liées aux exigences des nouvelles normes à respecter?...En effet, un certain temps, et même un temps certain! - Et combien de temps a été consacré à ce que vous appelez "formation" des opérateurs ? Une demi-journée, par groupe de 8 ? Et vous voudriez que ce que vous avez mis des années à maîtriser soit compris et assimilé par des collaborateurs qui n'ont ni votre niveau d'études, ni votre formation de base ? Des personnes qui n'ont pas, par leurs fonctions, la disponibilité - et les capacités peut être - nécessaires à l'acquisition de ce savoir, mais qui par contre sont confrontées à chaque instant aux difficultés de la production ? Faire passer des informations complexes ou difficiles est un acte type de la fonction de management. Manque de préparation, précipitation, inadaptation aux interlocuteurs rendent ces informations inefficaces alors même qu'elles ont pour but d'améliorer, voire de modifier des pratiques professionnelles. Dans information, il y a formation. Informer, c'est donner forme. Et tout acte de formation demande persévérance et répétition. - Tu sais, Papa, ce serait bien que tu insistes pour suivre une formation....Je ne serai pas toujours là ! http://www.cpe-reseau.org/news/former 2011-11-24T11:02:16Z 2011-12-21T15:20:33Z RÉPÉTER ET PERSÉVÉRER  

    Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours.
    C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.


Entreprise agro-alimentaire : les normes imposent un respect absolu en matière de modes opératoires. Les exigences législatives et règlementaires (HACCP), nationales et européennes, ne permettent aucune improvisation et nécessitent de demander aux opérateurs un savoir-faire requérant des informations complexes, liées aux biotechnologies.

   La responsable du service qualité souligne  que bien des opérateurs ne respectent pas les procédures, malgré une "formation" de l'ensemble du personnel.
- Combien d'années d'études supérieures vous ont conduite au métier que vous exercez aujourd'hui ? Combien de temps avez vous consacré à comprendre et assimiler les contraintes liées aux exigences des nouvelles normes à respecter?...En effet, un certain temps, et même  un temps certain!
- Et combien de temps a été consacré à ce que vous appelez "formation" des opérateurs ? Une demi-journée, par groupe de 8 ?
   Et vous voudriez que ce que vous avez mis des années à maîtriser soit compris et assimilé par des collaborateurs qui n'ont ni votre niveau d'études, ni votre formation de base ? Des personnes qui n'ont pas, par leurs fonctions, la disponibilité - et les capacités peut être - nécessaires à l'acquisition de ce savoir, mais qui par contre sont confrontées à chaque instant aux difficultés de la production ?

   Faire passer des informations complexes ou difficiles est un acte type de la fonction de management. Manque de préparation, précipitation, inadaptation aux interlocuteurs rendent ces informations inefficaces alors même qu'elles ont pour but d'améliorer, voire de modifier des pratiques professionnelles.
   Dans information, il y a formation. Informer, c'est donner forme.
   Et tout acte de formation demande persévérance et répétition.

 
- Tu sais, Papa, ce serait bien que tu insistes pour suivre une formation....Je ne serai pas toujours là ! 
]]> PROMOUVOIR CPE-reseau Faire avancer, pousser en avant En latin impérial « élever aux honneurs » ! Encourager, soutenir... (dic.Robert ) Une promotion, comme toute sanction positive ou négative, est un acte public : il montre clairement quels sont les goûts, les désirs, les axes de management de la direction. Il est important que les critères de promotion soient identiques à ceux qui font la qualité d'un bon service et qui gouvernent les modalités de la reconnaissance dans l'entreprise. Comme toute sanction de quelque importance, une promotion doit être mûrement réfléchie et discutée au sein de toute la hiérarchie Avant de récompenser l'auteur de brillants résultats, se préoccuper de savoir comment il les a obtenus. Le « promu » ne laisse-t-il pas derrière lui zizanie, divisions, amertumes, triches...? Ne pas se laisser enfermer derrière les grilles de qualification. Trop d'entreprises se sont liées les mains par la seule application bureaucratique des grilles. Il est toujours possible de rémunérer une personne méritante au dessus de sa qualification.. Récompenser le compagnon hautement qualifié ne signifie pas qu'on doive en faire un chef d'équipe. Peut-être mérite-t-il une augmentation de salaire, sans changer de qualification ; ou une promotion dans la filière technique. Toute promotion est une récompense , dans le sens où elle reconnaît les talents et les services rendus par une personne. Promotion et âge : Personne n'est trop jeune. La jeunesse n'est pas un obstacle à la promotion. La vieillesse a peu de rapport avec l'âge. C'est pour chacun le temps où cesse l'ardeur de s'instruire, de progresser, de s'émerveiller. Mais elle est assortie d'obligations, encore plus importantes. Ainsi la promotion à une fonction d'encadrement est une charge qui suppose certaines aptitudes et goûts pour prendre soin du personnel qui est confié. Une promotion ne doit pas être forcément liée à un pouvoir de commandement des hommes. Tensions et conflits au sein du Labo: le chef de service, scientifique de renommée mondiale, spécialiste incontesté de tels virus...mais au tempérament quelque peu lunatique, plus soucieux de ses hamsters d'expérimentation que des laborantins qui travaillent avec lui. Le labo n'est pas dirigé. Certaines entreprises ont instauré des échelles de carrière doubles, qui offrent les mêmes avantages, voire des avantages plus grands à ceux qui préfèrent rester dans leur spécialité et qui n'ont pas le goût ou le talent de prendre en charge des équipes. Il y a des personnes qui méritent une promotion pour la qualité de leurs prestations techniques et de leur état d'esprit, mais dont la promotion doit se faire dans une autre voie que celle de l'encadrement de personnes. Il faut qu'il soit clair pour tous que l'entreprise dispose de divers moyens pour récompenser la personne dévouée et courageuse ou le spécialiste compétent. Avant de remplacer l'homme n°1 par le n°2, regardez une fois de plus le n°3 Ne promouvons* pas à un poste de chef une personne sous les ordres de laquelle nous n'aimerions pas travailler. * comme toute décision d'importance touchant à une personne, une telle décision ne se prend qu'après en avoir parlé entre managers. http://www.cpe-reseau.org/news/promouvoir 2011-11-16T09:53:21Z 2011-11-16T09:54:01Z

   Faire avancer, pousser en avant   
    En latin impérial « élever aux honneurs » !
     Encourager, soutenir... (dic.Robert)

 

Une promotion, comme toute sanction positive ou négative, est un acte public : il montre clairement quels sont les goûts, les désirs, les axes de management de la direction.

     Il est important que les critères de promotion soient identiques à ceux qui font la qualité d’un bon service et qui gouvernent les modalités de la reconnaissance dans l’entreprise. Comme toute sanction de quelque importance, une promotion doit être mûrement réfléchie et discutée au sein de toute la hiérarchie

    Avant de récompenser l’auteur de brillants résultats, se préoccuper de savoir comment il les a obtenus. Le « promu » ne laisse-t-il pas derrière lui zizanie, divisions, amertumes, triches...?

    Ne pas se laisser enfermer derrière  les “ grilles ”de qualification. Trop d’entreprises se sont liées les mains par la seule application bureaucratique des grilles. Il est toujours possible de rémunérer une personne méritante au dessus de sa qualification.. Récompenser le compagnon “ hautement qualifié ”ne signifie pas qu’on doive en faire un chef d’équipe. Peut-être mérite-t-il une augmentation de salaire, sans changer de qualification ; ou une promotion dans la filière technique.

    Toute promotion est une récompense, dans le sens où elle reconnaît les talents et les services rendus par une personne.

Promotion et âge :

 

 Personne n’est trop jeune. La jeunesse n’est pas un obstacle à la promotion. La vieillesse a peu de rapport avec l’âge. C’est pour chacun le temps où cesse l’ardeur de s’instruire, de progresser, de s’émerveiller.

 

Mais elle est assortie d’obligations, encore plus importantes. Ainsi la promotion à une fonction d’encadrement est une charge qui suppose certaines aptitudes  et goûts pour prendre soin du personnel qui est confié.

    Une promotion ne doit pas être forcément liée à un pouvoir de commandement des hommes.

Tensions et conflits au sein du Labo: le chef de service, scientifique de renommée mondiale, spécialiste incontesté de tels virus...mais au tempérament quelque peu lunatique, plus soucieux de ses hamsters d’expérimentation que des laborantins qui travaillent avec lui. Le labo n’est pas dirigé.

    Certaines entreprises ont instauré des échelles de carrière doubles, qui offrent les mêmes avantages, voire des avantages plus grands à ceux qui préfèrent rester dans leur spécialité  et qui n’ont pas le goût ou le talent de prendre en charge des équipes.

   Il y a des personnes qui méritent  une promotion pour la qualité de leurs prestations techniques et de leur état d’esprit, mais dont la promotion doit se faire dans une autre voie que celle de l’encadrement de personnes.

Il faut qu’il soit clair pour tous que l’entreprise dispose  de divers moyens pour récompenser la personne dévouée et courageuse ou le spécialiste compétent.

 

Avant de remplacer l’homme n°1 par le n°2, regardez une fois de plus le n°3
Ne promouvons* pas à un poste de chef une personne sous les ordres de laquelle nousn’aimerions pas travailler.

  * comme toute décision d'importance touchant à une personne, une telle décision ne se prend qu'après en avoir parlé entre managers.

 

]]> CRÉDIBILITÉ CPE-reseau Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C'est un état d'esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu'à la suite d'une réflexion tirée d'exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations. Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite. A des clients, fournisseurs ou visiteurs qui s'étonnaient de la qualité de son encadrement et l'interrogeaient sur le fondement de ses choix , un patron répondait, non sans malice, attendant des demandes d'éclaircissements : la crédibilité. Et d'expliquer que la grande autonomie dont jouissait chez lui tout patron d'équipe, notamment dans la direction de son personnel (choix, rémunération, organisation du travail, interprétation des règlements...) s'appuyait sur la confiance qu'il leur faisait. Réponse évidente, mais qui laissait pantois les interlocuteurs, estimant à juste titre la difficulté d'apprécier une personne selon un tel critère. Personne ne met en doute que la confiance est le fondement de toute délégation vraie, de toute décentralisation et une condition essentielle d'efficacité. Mais comment en juger ? Et la réplique tombait : "Quelqu'un de crédible se repère très vite par sa capacité à dire spontanément : " je ne sais pas ", "à l'aide, je suis en difficulté ", " je me suis trompé "," j'ai fait une bêtise ". Je suis sûr qu'il ne me raconte pas d'histoires, je peux le croire. Et moi, patron, qui engage ma propre responsabilité en déléguant, je peux confier tous les pouvoirs à qui alerte, rend compte de ce qui ne va pas. Lorsque tout va bien et suit son cours, si je veux savoir, il m'appartient d'aller voir ce qui se passe et de m'inquiéter que tout fonctionne correctement." CRÉDIBILITÉ, CROIRE, FOI, CONFIER, FIABLE http://www.cpe-reseau.org/news/credibilite 2011-11-02T17:26:47Z 2011-11-06T22:24:06Z

    Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours.
    C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

  
   A des clients, fournisseurs ou visiteurs qui s’étonnaient de la qualité de son encadrement et l’interrogeaient sur le fondement de ses choix , un patron répondait, non sans malice, attendant des demandes d'éclaircissements : la crédibilité. Et d'expliquer que la grande autonomie dont jouissait chez lui tout patron d'équipe, notamment dans la direction de son personnel (choix, rémunération, organisation du travail, interprétation des règlements...) s'appuyait sur la confiance qu'il leur faisait.      
   Réponse évidente, mais qui  laissait pantois les interlocuteurs, estimant à juste titre la difficulté d'apprécier une personne selon un tel critère.

   Personne ne met en doute que la confiance est le fondement de toute délégation vraie, de toute décentralisation et une condition essentielle d'efficacité. Mais comment en juger ? Et la réplique tombait :

   "Quelqu'un de crédible se repère très vite par sa capacité à dire spontanément : " je ne sais pas ",
"à l'aide,  je  suis en  difficulté ", " je me suis trompé "," j'ai fait une bêtise ".
   Je suis sûr qu'il ne me raconte pas d'histoires, je peux le croire. Et moi, patron, qui engage ma propre responsabilité en déléguant, je peux confier tous les pouvoirs à qui alerte, rend compte de ce qui ne va pas. Lorsque tout va bien et suit  son cours, si je veux savoir, il m'appartient d'aller voir ce qui se passe et de m'inquiéter que tout fonctionne correctement."

CRÉDIBILITÉ, CROIRE, FOI, CONFIER, FIABLE

]]> FORMATION LOUPEE CPE-reseau Donner intérêt à bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C'est un état d'esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en uvre qu'à la suite d'une réflexion tirée d'exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations. Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite. Un contremaître a été "envoyé" en formation : "Pratique de l'entretien d'évaluation". Deux jours. Il s'efforce de mettre en oeuvre ce qu'il y a appris...Il programme des rendez-vous avec ses compagnons. Son chef de service ne lui a encore jamais fait de tels entretiens. Et d'ailleurs il n'a sûrement pas suivi la formation...Pas le temps ? Pas besoin ? Et donnant la priorité à d'autres tâches, il demande à son contremaître de déplacer les rendez-vous pris avec les ouvriers de son équipe en vue de réaliser les entretiens... Les commentaires qui peuvent être faits sont à la mesure de ce qui se passe dans la tête du contremaître ! L'EXEMPLE N'EST PAS LA MEILLEURE FACON D'INFLUENCER LES AUTRES, C'EST LA SEULE Albert Schweitzer http://www.cpe-reseau.org/news/formation-loupee 2011-10-24T09:12:04Z 2011-10-24T09:13:02Z

   Donner intérêt à bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours. C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en œuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.

   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.

   Un contremaître a été "envoyé" en formation : "Pratique de l'entretien d'évaluation". Deux jours.
   Il s'efforce de mettre en oeuvre ce qu'il y a appris...Il programme des rendez-vous avec ses compagnons.

   Son chef de service ne lui a encore jamais fait de tels entretiens. Et d'ailleurs il n'a sûrement pas suivi la formation...Pas le temps ? Pas besoin ?
   Et donnant la priorité à d'autres tâches,  il demande à son contremaître de déplacer les rendez-vous pris avec les ouvriers de son équipe en vue de réaliser les entretiens...

   Les commentaires qui peuvent être faits sont à la mesure de ce qui se passe dans la tête du contremaître !

L'EXEMPLE N'EST PAS LA MEILLEURE FACON D'INFLUENCER LES AUTRES,
C'EST LA SEULE

Albert Schweitzer
]]> FORMER l'ENCADREMENT de PREMIER NIVEAU ? CPE-reseau Face à l'inertie, la passivité, le découragement de l'encadrement de "premier niveau" , une entreprise cherche à mettre en place une formation au managemen. Notre mise en garde. Tout d'abord, s'est-on interrogé sur les causes réelles d'un tel état de fait? Attribuer lassitude et "ras le bol" à des causes extérieures - morosité ambiante, crises en tout genre, faiblesses des structures éducatives, incapacité des gouvernants...- est d'autant plus confortable qu'il est difficile d'agir sur elles. Ce n'est pas une énième formation qui apportera les solutions. Un tel état de fait suppose que l'on ait le courage de relever, ce qui dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise, conduit des gens de bonne volonté à adopter des attitudes de repli, de fuite devant les responsabilités, de démotivation, de déresponsabilisation, voire d'opposition à l'entreprise. Il ne peut y avoir d'action de formation féconde que dans le cadre d'une politique de Direction Générale visant à tous les niveaux, dans tous les secteurs, à mettre les personnes en situation d'avoir intérêt à bien faire. Sans ce préalable, les risques sont trop grands de mettre cet encadrement de 1er niveau en situation de déstabilisation par une formation et des conseils qui pourraient être en contradiction avec les pratiques de la hiérarchie supérieure : courts-circuits, absence d'informations, désaveux, manque d'implication préalable dans les décisions... Le problème du management des personnes est avant tout une question de langage commun, de règles de vie et de pratiques communes, à partir desquels il est alors possible d'apporter une aide par la formation. Sans ces bases, toute formation sur les questions relatives au "gouvernement" des hommes est un leurre : on amuse les managers, et les dirigeants se donnent bonne conscience. Il est impossible de conduire le personnel sans connaître clairement les axes de la direction. Pour l'entreprise, de telles formations opérées sans référentiel commun, peuvent engendrer une plus grande démotivation de l'encadrement, vu le fossé entre ce qui est dit en formation et ce qui est pratiqué par les "chefs-au-dessus"...qui, eux, n'ont pas besoin de formation. Soyons clairs : le management doit être UN - cohésion, synergie, équipe...- et la première des formations est celle qui consiste à s'assurer de la même ligne d'action et DES MÊMES PRATIQUES , du haut en bas de la hiérarchie. LE POISSON POURRIT PAR LA TÊTE L'ESCALIER SE BALAIE PAR EN HAUT http://www.cpe-reseau.org/news/former-l-encadrement-de-premier-niveau 2011-10-20T09:14:39Z 2011-10-20T09:15:01Z Face à l'inertie, la passivité, le découragement de l'encadrement de "premier niveau" , une entreprise cherche à mettre en place une formation au managemen. Notre mise en garde.


   Tout d'abord, s'est-on interrogé sur les causes réelles d'un tel état de fait? Attribuer lassitude et "ras le bol" à des causes extérieures - morosité ambiante, crises en tout genre, faiblesses des structures éducatives, incapacité des gouvernants...- est d'autant plus confortable qu'il est difficile d'agir sur elles. Ce n'est pas une énième formation qui apportera les solutions.

   Un tel état de fait suppose que l'on ait le courage de relever, ce qui dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise, conduit des gens de bonne volonté à adopter des attitudes de repli, de fuite devant les responsabilités, de démotivation, de déresponsabilisation, voire d'opposition à l'entreprise.
   Il ne peut y avoir d'action de formation féconde que dans le cadre d'une politique de Direction Générale visant à tous les niveaux, dans tous les secteurs, à mettre les personnes en situation d'avoir intérêt à bien faire.
   Sans ce préalable, les risques sont trop grands de mettre cet encadrement de 1er niveau en situation de déstabilisation par une formation et des conseils qui pourraient être en contradiction avec les pratiques de la hiérarchie supérieure : courts-circuits, absence d'informations, désaveux, manque d'implication préalable dans les décisions...
   Le problème du management des personnes est avant tout une question de langage commun, de règles de vie et de pratiques communes, à partir desquels il est alors possible d'apporter une aide par la formation.
   Sans ces bases, toute formation sur les questions relatives au "gouvernement" des hommes est un leurre : on amuse les managers, et les dirigeants se donnent bonne conscience. Il est impossible de conduire le personnel sans connaître clairement les axes de la direction. Pour l'entreprise, de telles formations opérées sans référentiel commun, peuvent engendrer une plus grande démotivation de l'encadrement, vu le fossé entre ce qui est dit en formation et ce qui est pratiqué par les "chefs-au-dessus"...qui, eux, n'ont pas besoin de formation.
   Soyons clairs : le management doit être UN - cohésion, synergie, équipe...- et la première des formations est celle qui consiste à s'assurer de la même ligne d'action et DES MÊMES PRATIQUES, du haut en bas de la hiérarchie. 
LE POISSON POURRIT PAR LA TÊTE
L'ESCALIER SE BALAIE PAR EN HAUT
  ]]> POUR QUOI ? POURQUOI ? CPE-reseau - On peut rêver du jour où peut-être un robot nous expliquera ce que nous faisons ! Les humains ont cette particularité, qui les distingue de tous les autres vivants, de chercher à comprendre, fouiller, creuser, analyser, comparer, établir des relations; ils cherchent à "lire dans" les réalités qu'ils côtoient. C'est le propre de l'intelligence que de "lire dans" - intui legere, expression latine d'où est tirée le mot. Sa manifestation réside dans la possibilité de se poser des questions, essentiellement deux : POUR QUOI ? Quel but a atteindre, quel objectif est poursuivi, quelle finalité recherchée ? Et cette première étape ouvre la voie aux POURQUOI, c'est à dire la recherche des motifs, des raisons. Tout parent connaît la constance avec laquelle le tout petit pose inlassablement ses "pourquoi-pour quoi ?". Ne pas y répondre, c'est aller à l'encontre de l'éveil et du développement de l'intelligence de l'enfant. C'est aussi la question du philosophe, et de tout homme, ami de la sagesse, qui cherche à saisir des raisons de vivre et de mourir ! Quelle application au travail ? Si nous ne voulons pas que le collaborateur dépose sa tête au vestiaire, nous devons nous assurer qu'il a bien saisi les liens entre tout événement qui l'affecte dans sa mission et l'objectif de l'entreprise: tâche à réaliser, modifications apportées, nouvelles spécifications...Tout métier a ses règles, toute activité impose des obligations, toute entreprise doit respecter des normes - de plus en plus et dans tous les domaines -...est-on sûr que le collaborateur a bien compris le but recherché et les raisons de toutes ces contraintes? Si elles ne sont pas comprises, il est certain que tout sera mis en oeuvre pour y échapper, les contourner, bricoler... S'adresser à l'intelligence des collaborateurs, c'est répondre aux interrogations ; c'est expliquer le pourquoi et pas seulement le comment ; c'est évoquer les tenants et les aboutissants. C'est la mission des managers : qu'ils soient "chefs" ou "services supports". Prendre le temps d'expliquer, de susciter des questions, d'écouter, de ré-expliquer... http://www.cpe-reseau.org/news/pour-quoi-pourquoi 2011-10-13T10:34:45Z 2011-10-13T10:35:01Z - On peut rêver du jour où peut-être un robot nous expliquera ce que nous faisons !  

Les humains ont cette particularité, qui les distingue de tous les autres vivants, de chercher à comprendre, fouiller, creuser, analyser, comparer, établir des relations; ils cherchent à "lire dans" les réalités qu'ils côtoient.
C'est le propre de l'intelligence que de "lire dans" - intui legere, expression latine d'où est tirée le mot.
  
   Sa manifestation réside dans la possibilité de se poser des questions, essentiellement deux :
POUR QUOI ? Quel but a atteindre, quel objectif est poursuivi, quelle finalité recherchée ?
Et cette première étape ouvre la voie aux POURQUOI, c'est à dire la recherche des motifs, des raisons.
  
   Tout parent connaît la constance avec laquelle le tout petit pose inlassablement ses "pourquoi-pour quoi ?". Ne pas y répondre, c'est aller à l'encontre de l'éveil et du développement de l'intelligence de l'enfant.
     
   C'est aussi la question du philosophe, et de tout homme, ami de la sagesse, qui cherche à saisir des raisons de vivre et de mourir !

   Quelle application au travail ?
  
   Si nous ne voulons pas que le collaborateur dépose sa tête au vestiaire, nous devons nous assurer qu'il a bien saisi les liens entre tout événement qui l'affecte dans sa mission et l'objectif de l'entreprise: tâche à réaliser, modifications apportées, nouvelles spécifications...Tout métier a ses règles, toute activité impose des obligations, toute entreprise doit respecter des normes - de plus en plus et dans tous les domaines -...est-on sûr que le collaborateur a bien compris le but recherché et les raisons de toutes ces contraintes?
   Si elles ne sont pas comprises, il est certain que tout sera mis en oeuvre pour y échapper, les contourner, bricoler...
   S'adresser à l'intelligence des collaborateurs, c'est répondre aux interrogations ; c'est expliquer le pourquoi et pas seulement le comment ; c'est évoquer les tenants et les aboutissants.
 
   C'est la mission des managers : qu'ils soient "chefs" ou "services supports".
   Prendre le temps d'expliquer, de susciter des questions, d'écouter, de ré-expliquer...
  

]]> FORCE DE COHÉSION CPE-reseau Penser que, pour satisfaire à l'intérêt général de l'entreprise, coordination et échanges se feront spontanément est une vue de l'esprit sans lien avec les réalités. Chacun cherche à atteindre SON objectif du mieux possible; pour remplir convenablement SA mission, il s'intéresse prioritairement à ce qui le touche directement. S'il n'est pas toujours égoïste, l'humain est ainsi fait qu'il est égocentrique.Il lui est difficile de "voir plus loin que le bout de son nez" et de lever "le nez du guidon". Il est naturellement porté à limiter son attention, son regard, ses égards, ses capacités, son affection... à son univers direct, à ce qui l'entoure, Enfant prolongé et "monté en graine", il ramène tout à lui, à ce sur quoi il a prise, à ce dont il a la charge, à ce qui lui est le plus proche. "Charité bien ordonnée..."dit le proverbe. L'homme a naturellement tendance à rechercher d'abord son bien propre, le souci du bien commun étant volontairement ou non, plus ou moins, relégué au second plan. Cela est aussi vrai d'une équipe ou d'un service. Et ainsi sont oubliés l'intérêt général ou plus simplement le service voisin quand ce n'est pas...le poste de travail "d'à côté". Toute communauté ne survit, vit et se développe que dans la mesure où un "gouvernement" coordonne les différentes fonctions afin de les ordonner au bien de l'ensemble. Quelles applications? 1 -Ne pas tolérer dans le management les "isolationnistes", indépendantistes et autres féodaux. Leur attitude va à l'encontre de la nécessaire cohésion qui exige : * de respecter le domaine de responsabilité des autres, * donc de s'interdire les courts-circuits, * de refuser les critiques personnelles publiques, * d'exprimer désaccords et mésententes uniquement avec les personnes concernées, * de consulter les personnes ou services "impactés" avant de décider dans son domaine, * de soutenir et appuyer les décisions prises "ailleurs" dans l'entreprise, * d'apporter aide et coups de main aux autres, * de respecter les engagements: rendez-vous, ponctualité aux réunions inter-services... 2 -Provoquer des rencontres brèves mais régulières et obligatoires au sein du management. 3 -Encourager chaque service à se soumette à l'appréciation des autres, notamment des services "utilisateurs". http://www.cpe-reseau.org/news/force-de-cohesion 2011-10-05T09:54:35Z 2011-10-07T17:00:36Z Penser que, pour satisfaire à l'intérêt général de l'entreprise, coordination et échanges se feront spontanément est une vue de l'esprit sans lien avec les réalités.
   Chacun cherche à atteindre SON objectif du mieux possible; pour remplir convenablement SA mission, il s'intéresse prioritairement à ce qui le touche directement. S'il n'est pas toujours égoïste, l'humain est ainsi fait qu'il est égocentrique.Il lui est difficile de "voir plus loin que le bout de son nez" et de lever "le nez du guidon".  Il est naturellement porté à limiter son attention, son regard, ses égards, ses capacités, son affection... à son univers direct, à ce qui l'entoure, Enfant prolongé et "monté en graine", il ramène tout à lui, à ce sur quoi il a prise, à ce dont il a la charge, à ce qui lui est le plus proche. "Charité bien ordonnée..."dit le proverbe. L'homme a naturellement tendance à rechercher d'abord son bien propre, le souci du bien commun étant volontairement ou non, plus ou moins, relégué au second plan.
   Cela est aussi vrai d'une équipe ou d'un service.
   Et ainsi sont oubliés l'intérêt général ou plus simplement le service voisin quand ce n'est pas...le poste de travail "d'à côté".
   Toute communauté  ne survit, vit et se développe que dans la mesure où un "gouvernement" coordonne les différentes fonctions afin de les ordonner au bien de l'ensemble.

   Quelles applications?
 
1 -Ne pas tolérer dans le management  les "isolationnistes", indépendantistes et autres féodaux. Leur attitude va à l'encontre de la nécessaire cohésion qui exige :
* de respecter le domaine de responsabilité des autres,
* donc de s'interdire les courts-circuits,
* de refuser les critiques personnelles publiques,
* d'exprimer désaccords et mésententes uniquement avec les personnes concernées,
* de consulter les personnes ou services "impactés" avant de décider dans son domaine,
* de soutenir et appuyer les décisions prises "ailleurs" dans l'entreprise,
* d'apporter aide et coups de main aux autres,
* de respecter les engagements: rendez-vous, ponctualité aux réunions inter-services...

2 -Provoquer des rencontres brèves mais régulières et obligatoires au sein du management.
 
3 -Encourager chaque service à se soumette à l'appréciation des autres, notamment des services "utilisateurs".]]> Du profit et de l'oxygène CPE-reseau Nous centrerons nos efforts sur la véritable finalité de notre entreprise, rendre service aux hommes : nos clients, bien sûr, puisqu'ils sont notre première raison d'exister ; mais aussi nos collaborateurs, dont la mobilisation nous permet bien des prouesses ; mais n'oublions pas fournisseurs et sous-traitants sans lesquels nous ne pouvons rien. Attentifs, nous devrions être en mesure de satisfaire nos actionnaires. Ce serait un profit chèrement acquis que celui qui se ferait au détriment des divers partenaires de l'entreprise. Elle en serait fragilisée d'autant. Certes, nous devons avoir des résultats financiers, car ils nous permettent de nous développer. Mais rappelons nous que le profit est à l'entreprise ce que l'oxygène est à la vie, il est un moyen nécessaire, pas un but Nous avons en 2008 publié ces propos tenus par un patron à son encadrement. Ils prennent en ces temps une saveur toute particulière. Est remarquablement défini ce qui devrait inspirer les orientations de toute entreprise. Nous revenons souvent, en effet, sur l'importance des institutions et de leurs modes de fonctionnement ; tant il est vrai que de leur qualité dépend en grande partie le sort des sociétés, et des hommes en ce monde et dans l'autre, nous enseigne le réalisme catholique. Le temps présent est une illustration du désordre introduit dans nos sociétés par le financiérisme.[1] La logique financière en privilégiant la rentabilité maximum à court terme détruit le tissus social et économique, car elle place les hommes dans la situation où les intérêts particuliers prennent le pas sur le bien commun de la société. Sous la pression, entre autres, du marché et des fonds d'investissements, même lorsqu'ils ne sont pas parties prenantes au capital, les entreprises sont poussées à rechercher le profit immédiat maximum. Dirigeants et collaborateurs sont alors soumis à la dictature des chiffres. Sous l'exigence d'une croissance régulière et ininterrompue, les acteurs économiques sont tenus de présenter des prévisions en continuelle progression. Gare à ceux qui ne tiennent pas leurs engagements ! Car tout le fonctionnement des entreprises est orienté dans ce sens : prévisions, mise au point et révision des budgets, systèmes de rémunération et de sanctions Lors de l'Assemblée Générale des actionnaires qui a suivi l'affaire Kerviel, un participant n'a pas manqué de souligner l'impact du mode de rémunération des traders : «quand on crée les conditions d'un gros bonus, on abaisse le seuil d'honnêteté des gens ». [2] Suite au scandale Enron, Monsieur Elie Cohen[3] remarquait : "Les dispositifs de contrôle...peuvent inciter des dirigeants rencontrant des difficultés qu'ils jugent transitoires, à adopter des comportements opportunistes qui conduisent à solliciter l'information publiée, voire à la manipuler pour minorer les risques et pour majorer les résultats affichés". En termes moins châtiés, les orientations données poussent à la magouille et à la combine. Les entreprises prennent l'allure de salles de jeux. Nous connaissons tous les effets pervers nés des systèmes de sanctions liés quasi exclusivement aux résultats quantitatifs à court terme. Les hommes sont placés dans une situation inconfortable, car ils ont à choisir : être honnêtes et se pénaliser ; ou bien tricher. Quant à l'entreprise elle est fragilisée, du fait de l'apparente prospérité qui n'a rien à voir avec les réalités. Il y a peu, on pouvait en imaginer les conséquences à grande échelle, aujourd'hui il suffit d'en cerner les causes et de revenir au réel ! [1] L'économisme en crise - Homme Nouveau 25 octobre 2008. [2] Le Figaro.fr 27 mai 2008 [3] Professeur à Paris-Dauphine, dans une chronique du Figaro Economie http://www.cpe-reseau.org/news/du-profit-et-de-l-oxygene 2011-09-25T16:41:10Z 2011-09-25T16:42:18Z