CPE-R�seau

VALORISER...

Une entreprise associ�e nous communique les orientations et modes de fonctionnement du service formation.

ESPRIT DE SERVICE...

Le service formation a pour vocation d�aider le management qui a la charge de valoriser son personnel. Il met son expertise au service des responsables d��quipes ou de services.

Donc toutes ses actions ou d�cisions doivent �tre pr�par�es et prises en concertation avec les responsables d��quipes ou de services.
Attention aux courts-circuits qui pourraient les d�stabiliser et les mettre en situation de refuser, critiquer les actions mises en �uvre par notre service.

Des personnes du service formation, il est attendu : une capacit� � expliquer et convaincre ; une autorit� naturelle, puisqu�elles ne peuvent ni imposer, ni contraindre. Bien des facettes de leur r�le ont un aspect �ducatif.

� Support �, le service formation doit ajouter de la valeur aux autres. C�est dans la mesure o� il apporte ce � plus � que son aide est sollicit�e, ses conseils recherch�s et suivis. Coup�s des r�alit�s du terrain, priv�s d�informations remontantes, nous ne POUVONS RIEN faire, et donc notre r�le n�est d�aucune utilit�.

...d'o�
UNE MANI�RE DE FONCTIONNER

�couter le terrain, enqu�ter, poser des questions ;
alerter des difficult�s, aider et conseiller ;
pr�ter son concours � la demande ;
promouvoir innovation, changement et id�es ;
pr�parer les d�cisions avec les int�ress�s et expliquer les d�cisions prises ;
transmettre son savoir ;
orienter, guider la mise en �uvre ;
analyser succ�s et �checs, en diffuser les causes ;
g�rer, organiser, coordonner�

Attention ! Ayant un r�le subsidiaire, c�est � dire, d�aide, notre service ne doit jamais se substituer aux responsables.

T�CHES DU SERVICE
(...)Relations avec les organismes de formation - Relation avec les organismes collecteurs des sommes devant �tre consacr�es � la formation - Etablissement et gestion du budget formation - Contacts et relations suivies avec (*) le management - R�alisation des actions de formation - Suivi des actions avec l�organisme, le collaborateur et (*) son manager - Contacts avec les b�n�ficiaires de la formation, sans jamais se substituer au manager - Etablissement du plan de formation, avec (*) le management - Relations avec l'administration (DRETFP...)
*) Soulignemens de CPE.

APPR�CIATION DE LA QUALIT� DE SERVICE

(Note CPE : comme pour toutes les personnes dont la fonction a un impact direct ou indirect sur les hommes - responsables hi�rarchiques ou services "support" - l'appr�ciation privil�gie la mani�re dont le service est rendu): le collaborateur du service formation...

Est-il force de valorisation de ses interlocuteurs ? Rend-il la t�che plus facile ? Est-il facteur de progr�s de son entourage ?
Est-il force de coh�sion : travail en harmonie avec les diff�rents services, respect du champ de responsabilit� de ses interlocuteurs, coordination ?
Est-il force de proposition, d'innovation, de critique des moyens et proc�dures employ�s ?

(Note CPE : La qualit� de service du personnel � formation � ne peut valablement �tre appr�ci�e qu'en collectant faits et informations aupr�s des b�n�ficiaires, en allant voir sur le terrain la qualit� des modes de fonctionnement. C'est en quelque sorte � une enqu�te sur la satisfaction des "clients" internes que doit se livrer le responsable hi�rarchique charg� de porter un jugement sur la qualit� de service. Cette pratique est d'autant plus n�cessaire que les lieux d'op�ration d�intervention sont multiples).

TOUT � TOUS, PARTOUT

Un correspondant s'�tonne que CPE,
par le biais des animateurs ou des membres de l'association,
fasse du pros�lytisme
et intervienne ailleurs que dans les entreprises...

CPE est le point de rencontre, d��changes et de r�flexion entre personnes qui dans leurs entreprises agissent en fonction d�une r�gle de vie porteuse d�harmonie interne et de f�condit� :

agir en sorte que chacun trouve un int�r�t personnel � �uvrer dans l�int�r�t g�n�ral

Que des personnes diffusent dans leurs domaines de responsabilit�, suivant leurs engagements personnels, les principes et les m�thodes dont ils appr�cient les bienfaits dans leur vie professionnelle�Rien n�est plus souhaitable, puisque ces principes, de valeur universelle, peuvent s�appliquer � toute communaut�.

Que l�association CPE soit amen�e � porter t�moignage des bienfaits de cette r�gle de vie et de cette pratique d�entente sociale aupr�s d�organismes, d�institutions et de groupements tr�s divers�.Cela fait partie int�grante de la mission de CPE

Quand il fait bon vivre dans nos communaut�s, et plus particuli�rement dans nos entreprises, CPE le dit, le r�p�te, et explique pourquoi.

MOYENS de COMMUNICATION...

SERINS, SERINER, SERINETTE...

Les moyens de communication constituent un formidable appareil � seriner les hommes.

Quand on veut apprendre un air � des oiseaux, on leur r�p�te cet air dix et vingt fois par jour au moyen d�un instrument ad hoc.

Pour former l�opinion publique, pour faire entrer dans les t�tes les id�es, on recourt aux moyens de communication.
Et tourne la manivelle !
Chaque jour, plusieurs fois par jour, nous est r�p�t� l�air�
...jusqu�� temps que nous chantions�
Et nul besoin de nous mettre en cage.
En voiture, � table, en faisant les courses, en taxi...radios, �crans de toute esp�ce, journaux et magazines d�c�r�brent les oiseaux !

Et voil� l�opinion publique .

MESURES ANTI-STRESS AU TRAVAIL....

Mettre de la qualit�
dans le m�nagement des hommes

Des modes de management de qualit� ont pour effet :

de rendre � chacun la t�che plus facile,
de donner � la personne � en charge � int�r�t � bien accomplir la mission qui lui incombe,
de lui laisser les pouvoirs d�assumer ses responsabilit�s.

Les axes force ?

- Respecter en toute circonstance le domaine de responsabilit� confi� � une personne ou une �quipe; ce qui interdit tout court-circuit, qui n�est qu�une forme de d�saveu..

- R�viser les crit�res de choix du management� chefs et personnes des services supports - en faisant pr�valoir les qualit�s relationnelles qui valorisent les personnes sur les comp�tences techniques ; car leur mission est d�apporter de la valeur aux autres.

- Aider, encourager le management de terrain � prendre l�initiative

- Lib�rer le management des servitudes bureaucratiques qui l��loignent de son v�ritable r�le ;

- Favoriser, provoquer, voire obliger la concertation entre membres du management afin d��viter la f�odalisation ;

- Ne jamais d�savouer un membre du management ;

- En contrepartie, se montrer d�une totale exigence sur les questions de justice, de loyaut� et de v�rit�.

STRESS

SOUFFRANCE
AU TRAVAIL...
�ou BIEN �TRE
AU BOULOT

� On peut faire toutes les enqu�tes qu�on veut�il n�y a aucune chance de r�duire la souffrance au travail � et surtout pas en y distribuant un peu de poudre de perlimpinpin anti-stress ! � si dirigeants et managers ne remettent pas en cause leurs pratiques et si les dirigeants n�ont pas le courage de r�sister aux injonctions d�actionnaires court-termistes. �

Herv� Serieyx
Personnel n�506 janvier 2010

PROJET et R�GLES de l'ART

Tout le monde convient que pour vire ensemble il faut se retrouver sur un langage commun.

L�histoire de la Tour de Babel reste tr�s actuelle. Cette tr�s antique faillite a la m�me cause que bien des �checs contemporains : ne pas parler le m�me langage, ne pas partager des r�f�rences communes rendent la vie sociale plus difficile.

Suffit-il de s�accorder sur un projet d�entreprise ou de soci�t� ? Le projet � s�il d�passe la phase d��laboration � cherche � attaquer les probl�mes du moment. On change de projet selon les opportunit�s, les besoins, l��volution des moyens disponibles�Un projet guide une campagne pour un temps ; il se plie aux circonstances. On peut, et parfois on doit changer de projet.

Mais si le projet ne s�appuie sur une doctrine, il est vain. Une doctrine repose sur des fondamentaux, des points de rep�re suffisamment stables et permanents, dont on ne peut s��carter sans danger pour les personnes et pour leurs communaut�s. Une soci�t� qui s�en �carte a de plus en plus de mal � vivre. Ces fondamentaux sont remarquablement r�sum�s dans les dix commandements, disait Robert Townsend, ancien chairman de la soci�t� Avis[1], qui fit d�une soci�t� moribonde le 2^�me loueur mondial de voitures. Il proposait, non sans humour, qu�ils remplacent r�glement int�rieur et charte d�entreprise. Ce sont des principes de vie en soci�t� permanents. Ils pr�sentent une ligne de conduite claire, simple, n�cessaire, juste et obligatoire. Claire parce que ces principes sont propres � �clairer toutes les situations. Ils sont constants et pleins de bon sens. Ils sont enracin�s dans le r�el au point que lorsqu�on ne les respecte pas on en subit les cons�quences : la vie sociale et la r�alisation de quelque projet que ce soit deviennent impossibles.

Indiquer en permanence les objectifs et les causes de la bataille livr�e,polariser toutes les grandes d�cisions et mobiliser les �nergies de tous est peine perdue si ne sont pas fix�es les orientations qui en faciliteront la r�alisation.

De quoi ces projets seront-ils faits ? Quels en seront les principes directeurs ?

L��b�niste ne dit pas seulement � faisons une table �. Pour atteindre ce but, il choisit le mat�riau, prend les outils et passe � la r�alisation ; mais pas n�importe comment. Car il y a les � r�gles de l�art � dont le non respect interdit la fabrication du meuble.

De m�me f�d�rer les hommes, faire vivre une communaut�, quelle qu�elle soit, suppose une ligne de conduite, un art. Quelles sont les r�gles de gouvernement, les principes � constitutionnels � � respecter en toute circonstance pour que le plus grand nombre �uvre au bien commun et en b�n�ficie ? Sans cette ligne de conduite reposant sur des valeurs stables, toutes les affirmations sur la n�cessaire mobilisation de tous rel�vent du seul discours, de l�agitation st�rile, d�un volontarisme orgueilleux, du tour d�esprit YAKAFAUCON. Sans valeurs auxquelles se r�f�rent les objectifs, les gens ont le sentiment que l�on se moque d�eux.

Une entreprise doit adopter des r�gles du jeu, accepter une morale, vivre des valeurs comprises, connues et reconnues. Elles constituent la R�gle, au sens monastique du terme[2], cette r�gle dont a besoin toute communaut� engag�e dans une aventure : plus il y a de r�gle - c'est-�-dire plus elle est forte, claire, connue et accept�e - moins sont n�cessaires les r�glements. Quelle r�gle � forte,� � peut guider la politique � mettre en �uvre ?

C�est pour cela que la politique est art et non projet : art de faire vivre les hommes ensemble.

CPEr�seau, tente de d�gager, de l�exp�rience et des r�alisations, les r�gles de l�art qui permettent la meilleure collaboration possible des personnes de nos entreprises � l�objectif poursuivi.

[1] Robert Townsend, Au-Del� Du Management. Comment Emp�cher Les Entreprises D'Etouffer Les Gens Et De Bloquer Les Profits, (Up the organisation)

[2] cf l�Entreprise du Troisi�me type Herv� S�rieyx , Georges Archier

LE DROIT ou LA VIE !

Certaines entreprises, r�cemment soumises � des contr�les de l�inspection du travail, ont �t� mises en demeure de pr�senter aux enqu�teurs les supports d�appr�ciation qui permettent aux managers de pr�parer et mener les entretiens qu�ils ont avec leurs subordonn�s.
Si la loi et la r�glementation exigent des chefs d��tablissement la pr�sentation de certains livres et registres limitativement �num�r�s, tel n�est pas le cas des documents qui servent de support d�appr�ciation de la qualit� des services rendus par les collaborateurs.

Selon l�art. 1432-3 du C. du Travail, le Comit� d�Entreprise doit �tre consult� et inform� des modes de r�mun�ration pratiqu�s. Il n�y a aucun doute que commet le d�lit d�entrave au fonctionnement du C.E le chef d�entreprise qui ne communique pas aux �lus des informations claires, pr�cises et compl�tes sur les modes de r�mun�ration, surtout si ces informations sont par ailleurs communiqu�es aux candidats � l�embauche.

Cela �tant, quand une entreprise se dote
d'un syst�me de r�mun�ration,
de crit�res d�appr�ciation,
de pratiques et m�thodes

communs � tous et connus de tous,

il est sans int�r�t de savoir ce qu�il faut communiquer ou non, s�il faut consulter ou non �Qui ? Quoi ? Comment�ne donnent plus lieu � des discussions juridiques et des joutes judiciaires.
La vie commune est plus facile, agr�able et f�conde autour de principes de vie et d��changes clairs que dans un pr�toire, code du travail sous le bras, inspecteurs du travail suspicieux, juges et avocats aux aguets.

REPR�SENTATIVIT� DE L'ENTREPRISE

A l�occasion d�une rencontre avec le secr�taire g�n�ral d�une Union Patronale de province, notre attention est attir�e sur l�importance de l�engagement des cadres et des dirigeants dans les instances paritaires et la vie de la cit� (Prud�hommes, URSSAF, ASSEDIC, CAF, Enseignement�).

Trop souvent les postes destin�s aux repr�sentants des entreprises restent vacants.
Les dirigeants sont tellement sollicit�s !

Ne serait-ce pas opportun de d�l�guer de telles missions � des collaborateurs et plus particuli�rement � des membres de l�encadrement ?
L�entreprise, ce n�est pas que le patron !
*** Cette d�multiplication de sa repr�sentation est la marque d�une confiance confirm�e en ceux que le dirigeant a choisi pour d�velopper l�entreprise et les hommes.
*** De plus, cette pratique fait profiter � l�ext�rieur � de l�exp�rience de responsables qui sont au contact des r�alit�s humaines, sociales et �conomiques.

Au risque de se "marginaliser", les entreprises ne peuvent se d�sint�resser de ce qui se passe autour d�elles.

POLITIQUE OU MORALE ?

Mettre en oeuvre une politique n'est pas "faire la morale"

Un colloque provincial organis� par une association locale r�unissait r�cemment chefs d�entreprise, cadres dirigeants, directeur d��cole de commerce. � Partages de v�cu �, �changes d�exp�riences, commentaires t�moignent d�une grande confusion :
Yaka �tre moral ; ifokon soit r�glo ; l�entreprise ne peut tricher ; ifodr�kon veille � ce que nos collaborateurs ne se fassent pas � acheter � ; yor�fallu verrouiller notre d�l�gation�

Diriger n�est pas faire la morale.
C�est cr�er les conditions qui permettent � chacun d�avoir un comportement moral.
L�art de gouverner les hommes consiste � mettre en �uvre des modes de fonctionnement qui ne placent pas les collaborateurs en situation de conflit entre leur devoir, c�est � dire les obligations qu�ils ont � remplir et leur int�r�t personnel.

Ainsi, des modes de communication peuvent encourager � la langue de bois ; des syst�mes de r�mun�ration inciter � la combine et � la magouille ; des processus de d�cision ou de contr�le n�ont d�autres effets que cr�er tricheurs, magouilleurs et combinards.

Il appartient au moraliste de pr�cher la morale.

Si un "patron", � quelque niveau que ce soit n�oriente pas ses actions, son organisation, sa fa�on de gouverner les hommes de sorte qu�ils aient int�r�t � bien faire�il reste en infraction avec la morale la plus �l�mentaire.
Car il cr�e les conditions de l�immoralit�.

POUVOIR SANS RESPONSABILIT�

ou l'irresponsabilit� des m�dia

Les lignes qui suivent ont �t� publi�es il y a plus de 15 ans (Le Monde 4.11.92).
Y-a-t-il quelque chose � changer � ces propos impudents et brutaux
de Bertrand POIROT-DELPECH, de l�Acad�mie Fran�aise,
praticien des m�dia et journaliste ?

   Personne n��chappe � nos condamnations, comme si sagesse et bonne conduite �taient devenus l�apanage des journalistes. Qu�on permette � l�un d�eux, l�un de nous, de s�interroger sur l�effronterie qu�il y a � nous �riger, comme nous le faisons, en juges sans appel de la moralit� publique. Nous nous indignons des indiscr�tions judiciaires et des lynchages m�diatiques, alors qu�il d�pend essentiellement de nous qu�ils aient lieu ou non.

   A la classe politique, nous reprochons sa corruption et son impunit�, mais nous tenons � ce que les citoyens ignorent : nos voyages organis�s, les liens matrimoniaux de certaines de nos stars avec des ministres, les charges d�Etat que nous valent nos assauts de courtisanerie, nos retournements de veste maquill�s en preuve de talent, nos �clectismes calcul�s, nos ralliements monnay�s, les salaires de nos vedettes, le culot avec lequel nous ne reconnaissons plus nos erreurs, nos soci�t�s de production mont�es gr�ce � nos emplois publics, nos cumuls et �changes d�influence entre l��dition, la critique et les jurys de prix, le n�potisme dans le recrutement des r�dactions et des �quipes d��missions, la complaisance des matraquages promotionnels, nos privil�ges fiscaux, notre complicit� active dans les atteintes � la vie priv�e et autres coquineries ordinaires qui nous indignent tant chez les autres�

   Les difficult�s �conomiques de la presse nous rendent moins regardants sur l��thique et l��tiquette, la g�ne n�entra�nant � la vertu que si on a jamais rien connu d�autre. Audience, tirage et carri�re nous tiennent lieu de d�ontologie. Si nous �galons en impunit� les notables que nous accusons d��tre intouchables, c�est tout bonnement que la technologie audiovisuelle a centupl� sans contrepoids la puissance qui �tait la notre lors de la loi de 1881 et qui nous a valu � l��poque le surnom de � quatri�me pouvoir �. De quatri�me, nous sommes pass�s le premier en �tendue et en irresponsabilit�, faute d�en rencontrer un autre qui nous contienne.

   Songeons que la libert� d�expression, clef de toutes les autres libert�s, est tomb�e � notre discr�tion absolue. A notre seul gr�, et sans r�pondre devant quiconque, nous donnons et retirons la parole aux chefs d�Etat comme aux �lus ou aux experts, condamn�s � s�expliquer en quelques secondes et � manger dans notre main, ce qui ne compte pas pour peu dans le d�clin de leur cr�dit et pourrait bien miner le notre. Nous faisons et d�faisons les r�putations, � la t�te du client ou � la solde d�une publicit� d�autant plus crainte que sa manne se rar�fie. A notre seul profit, la vieille r�gle des pr�toires s�est invers�e avec une force qui vaut tous les privil�ges de juridiction : l�accusation dont nous tenons la place r�gle elle-m�me le d�bat, coupe la chique � tout le monde et se r�serve le dernier mot.

POLITIQUE CPE & D�MAGOGIE

Utiles pr�cisions

apport�es par le pr�sident d�une entreprise,
en conclusion d�une r�union de travail
avec son management.

► Privil�gier le r�le de chacun dans l�entreprise en respectant son domaine de responsabilit� est tout le contraire du laxisme, du � consensus mou � ou de la d�magogie. Cette ligne de conduite est exigeante car elle repose sur des principes d�action contraignants ; �tre force de mise en valeur des autres, �tre facteur de coh�sion et source de proposition et de critique n�est pas facile et pas forc�ment naturel ! C�est pour cela que ces points de rep�res sont l�armature de notre politique et qu�ils ont �t� choisis pour juger de la qualit� de service de chacun. Aller sciemment � l�encontre de ces crit�res d�appr�ciation, qui doivent inspirer tous nos actes en relation avec les personnes et les services, c�est s�exposer � sanctions.

► De m�me il est difficile de veiller � ne pas empi�ter sur le travail des autres ! Cela demande r�flexion avant action. Notre volont� de laisser exercer initiatives et d�cisions au plus pr�s de la r�alisation, ne signifie pas abandon. Confiance et d�l�gation ne sont pas ind�pendance. Chacun dans sa fonction, son poste, sa t�che n�est qu�une part de l�objectif que nous poursuivons : servir le client. Aussi, tout le monde peut venir voir ce qui se passe ailleurs, poser des questions, savoir o� l�on en est. Cet avis est tout particuli�rement � destination de ceux qui seraient tent�s par les baronnies, murailles en b�ton et autres forteresses !

► �tre facteur de coh�sion ne signifie pas se taire ou pratiquer la langue de bois. Osez parler, questionner, critiquer�mais de fa�on constructive, c�est � dire en faisant des propositions et en s�adressant au bon interlocuteur. Par ailleurs, il convient de rappeler que celui qui rend compte de ses propres erreurs, fait part de ses doutes, signale des anomalies ou des incoh�rences dans le fonctionnement de l�entreprise REND UN GRAND SERVICE. Dans de tels cas, LE SILENCE EST COUPABLE.

Voil� trois pr�cisions bien utiles
pour pallier les d�rapages
li�s � nos natures de bip�des faillibles.

SERVIR POUR DURER

   Si l�entreprise est � m�me de satisfaire aux besoins de ses partenaires � clients, personnel, fournisseurs, actionnaires, collectivit�s�- elle pourra s'adapter, se positionner, trouver de nouveaux march�s, innover...et donc durer.

   Dur�e ne signifie pas fixisme ou stagnation : la soci�t� Panhard, c�l�bre pour ses automobiles dans la premi�re moiti� du 20�me si�cle, existe toujours mais n'en fabrique plus. Il y a loin entre la manufacture Michelin qui rev�tait les roues de fer des landaus et des v�locip�des de la famille et les produits actuels.
La dur�e de l'entreprise est bien de l'int�r�t de tous - y compris de ceux qui ont charge de gouverner le pays. C'est d'ailleurs le seul int�r�t commun � tous qui puisse unir tous les partenaires : durer par le service des clients.

   Attirer l'attention sur cette caract�ristique d�terminante, et en cr�er les conditions, c'est att�nuer les divergences et conflits in�vitables n�s du fait que chacun a tendance � ne voir que le court terme et son int�r�t imm�diat. Et par la m�me, c'est neutraliser l'esprit lib�ralo-marxiste de lutte des classes qui exploite ces divergences. Car il est clair que pour chacun d'entre nous, la finalit� de l'entreprise peut �tre vue de mani�re tr�s personnelle : gagner ma vie, avoir la possibilit� de faire ce que seul je ne peux faire, satisfaire � un besoin de sociabilit�, me payer de bonnes vacances...Mais la somme des finalit�s individuelles ne constitue pas pour autant le but de la collectivit�.

D'un point de vue personnel, le client et ses besoins sont, pour moi, le moyen d'atteindre la finalit� que je donne � mon travail et � ma pr�sence dans l'entreprise.
Pour l�entreprise, les besoins du client sont sa raison m�me d�exister.

   D'o�, l'imp�rieuse n�cessit� pour les dirigeants de focaliser les �nergies sur la notion de service.
   En fait, il s�agit de faire pr�valoir l'esprit de service r�ciproque de tous les acteurs contribuant � la r�ussite - donc la dur�e - de l'entreprise, ordonn� aux clients, qui commandent, passent des ordres et ordonnent. Pour le bien commun - de l'entreprise et du pays - et dans l'int�r�t personnel de chacun des acteurs de la r�ussite. Les entreprises ne suffisent pas d'ailleurs, � satisfaire aux exigences du bien commun d'un pays. C'est pourquoi existent d'autres formes de soci�t�s.

   Il s'av�re que l'entreprise a des clients qui payent. Et nous avons alors une soci�t� commerciale et industrielle.
   "L'entreprise" peut ne pas avoir de clients, mais des b�n�ficiaires - on ne parle pas alors de "clients" - qui re�oivent un service gratuit : ce sont les "bonnes oeuvres", dont le but est de venir en aide, de servir, par des motivations humanitaires, caritatives ou religieuses, voire �lectoralistes....

   Que le service soit ou non l'objet de contrepartie financi�re, il est le fondement de tout vie sociale : sans esprit de service, il n�est pas de soci�t� qui dure.

GRATIFICATIONS

Dans les usines britanniques de ce groupe fran�ais,
chaque patron direct (line manager), � son niveau de responsabilit�,
a le pouvoir, et le devoir,
de remercier en paroles, �videmment, mais aussi en actes (rewards), la qualit� de service de ses collaborateurs.
Cette pratique n�emp�che pas par ailleurs une certaine personnalisation des r�mun�rations.

1 Quelle distinction fondamentale doit-on faire entre reconnaissance mon�taire et non mon�taire ?

   R�mun�ration et d�veloppement de carri�re sont les moyens formels et �tablis de reconnaissance.
Les r�compenses non mon�taires ne leur sont pas un substitut mais les t�moignages spontan�s de reconnaissance � l��gard d�une personne ou d�une �quipe.

2 Y a t il un lien entre �valuation de la qualit� de service et les salaires ?

   Bien s�r, il y a une relation avec la performance d�une personne, qui se refl�te dans l�appr�ciation port�e sur son travail et le salaire. Ceci se voit tr�s bien dans le cas d�un employ� sous performant ou au contraire qui excelle. Cependant , �valuation et salaire ne doivent pas faire l�objet du m�me entretien.

3 Qui d�cide de r�compenser un collaborateur ?

   L�initiative est toujours le fait du manager direct de la personne.

4 La r�compense spontan�e d�un employ� est elle l�objet d�une proc�dure sp�cifique ?

   Non. Une proc�dure pourrait effacer la spontan�it� de la r�compense en r�duisant la libert� d�agir du manager.

5 Quels sont les garde-fous � de telles pratiques ?

   Le manager, avant de r�compenser une personne ou une �quipe, doit se poser quelques questions :
�    le type de r�compense que je me propose d�attribuer est il appropri� aux actions � reconna�tre ? � la personne, � ses centres d�int�r�t ?
�    pourrais-je faire conna�tre aux autres ma d�cision ?
�    pourquoi une r�compense � cette personne et pas � une autre ?
�    pourrais-je expliquer et justifier ma d�cision ?
�    quelles cons�quences �ventuelles peut avoir ma d�cision sur l�environnement de travail ?

6 Les managers doivent-ils rendre compte de leurs actions de r�compense ?

    La reconnaissance de l�attitude positive et de la contribution des collaborateurs � la soci�t� est partie int�grante du r�le du manager, et est vue comme telle par les employ�s.

7 Le service Relations Humaines audite t-il les actes d��valuation et de r�compense du management ?

   Le r�le de notre service est d�encourager, aider et faire conna�tre les meilleures pratiques de reconnaissance. Dans la mesure o� sont donn�s aide et conseils, il n�y a pas lieu d�auditer ces pratiques.

8 Y a t il un budget sp�cifique pour ces r�compenses ?

   Non, il n�y a pas forc�ment un co�t associ� � la r�alisation de la r�compense. L�acte de reconnaissance reste la responsabilit� de la personne qui en a l�initiative. Certaines formes de r�compense peuvent �tre budget�es, quand il s�agit de r�compenser une action dans la dur�e.

9 La r�compense donne t elle lieu � formalisme ?

Non. L�appr�ciation port�e sur la qualit� de service d�un collaborateur doit �tre spontan�e et ne s�accommode pas d�un syst�me. C�est le devoir des managers, qui proc�de d�un �tat d�esprit.

10 La r�compense s�applique t elle � tous les niveaux de l�organisation ?

Oui, bien s�r ! Connaissez-vous quelqu�un qui n�ait besoin d��tre appr�ci� ? Nous-m�mes ? Notre manager ? Nos coll�gues ?

(propos recueillis aupr�s du service RH)

POLITIQUE DES HOMMES

pour la plus grande satisfaction des clients

Si l'on suit le raisonnement
selon lequel la finalit� de l'entreprise est dans le personnel ...
on en arrive � la r�alisation des Ateliers Nationaux
et � tout syst�me d'�conomie dirigiste,
avec les succ�s que l'on conna�t.

   Les clients sont l'unique f�d�rateur : ils sont la cause extrins�que. L'entreprise ne vit pas par elle-m�me et pour elle-m�me.
   Tous les moyens - dont les hommes - en sont les causes intrins�ques, ordonn�es aux clients. Et parmi celles-ci, les hommes sont la cause d�terminante - qu'ils soient membres du personnel, fournisseurs ou actionnaires - du bon choix et de l' utilisation des moyens mis en �uvre en vue de l'objectif commun.

   D'o� la n�cessit� d'une politique qui cr�e des conditions telles que les hommes aient un int�r�t personnel � �uvrer pour l'int�r�t commun : servir les clients le mieux possible, le plus longtemps possible.

   Et cette politique - art de faire vivre les hommes ensemble - concerne aussi bien le personnel, les fournisseurs et sous-traitants, les actionnaires...que les repr�sentants des collectivit�s locales, publiques et administratives.
   Cette politique elle m�me n'est qu'un moyen pour mieux assurer la finalit� recherch�e : satisfaction et fid�lit� des clients.

   La politique men�e dans l'entreprise � l'�gard du personnel est de toute premi�re importance. Mais il est tout aussi indispensable que cette pr�occupation politique se porte sur les fournisseurs - ce que beaucoup d'entreprises essayent de faire tant bien que mal. De m�me, les actionnaires doivent trouver un int�r�t personnel � assurer la stabilit� financi�re : d'o� les grandes man�uvres entreprises par de grands groupes pour choyer les actionnaires. Quant � la derni�re cat�gorie de personnes, nous constatons tous les jours - � part d'heureuses exceptions au niveau des repr�sentants de petites collectivit�s locales ou de certaines administrations - qu'elle est plus un frein qu'une aide � la poursuite du but de nos entreprises : face au monstre bureaucratique et technocratique fran�ais et maintenant europ�en, il semble que les dirigeants n'aient que peu de pouvoirs pour agir, cherchant en vain � qui s'adresser.

EMPLOY�

Du latin "IMPLICARE", enlacer, engager, impliquer.

De l'utilit� de recourir � l'�tymologie pour comprendre qu'il est absurde de pr�tendre "impliquer les employ�s", puisqu'ils le sont, par �tat et par fonction, d�s leur embauche.

A moins que...les modes de fonctionnement de l'entreprise, les carences du management ne les aient conduit � se d�sengager, � s'exclure, � se mettre "en licenciement int�rieur".

Alors, il convient d'en bien cerner les causes et de mettre en oeuvre les bons moyens pour les "r�-engager", les "r�-impliquer".

Syndicat professionnel

...une initiative � d�velopper

Le patron d�une entreprise invite CPE � � plancher � devant les adh�rents de la section locale de son syndicat professionnel.

Sur le th�me � MOTIVER ou AGIR SUR LES CAUSES DE LA D�MOTIVATION ? �.

C�est un bon moyen pour:

♦ alerter sur la lassitude des collaborateurs engendr�e par les "trucs motivationnels du patron", aussit�t abandonn�s que mis en place.

♦ pr�senter, � partir de la vraie vie du terrain, les lignes directrices de la politique et des m�thodes diffus�es par CPE.