Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

  et STRESS.....................................


et pour une juste appréciation de votre propre niveau de stress,
www.koreus.com/modules/news/article2131.html

CPE est le point de rencontre, d’échanges et de réflexion entre personnes qui dans leurs entreprises agissent en fonction d’une règle de vie porteuse d’harmonie interne et de fécondité :

agir en sorte que chacun trouve un intérêt personnel à œuvrer dans l’intérêt général

Que des personnes diffusent dans leurs domaines de responsabilité, suivant leurs engagements personnels, les principes et les méthodes dont ils apprécient les bienfaits dans leur vie professionnelle…Rien n’est plus souhaitable, puisque ces principes, de valeur universelle, peuvent s’appliquer à toute communauté.

Que l’association CPE soit amenée à porter témoignage  des bienfaits de cette règle de vie et de cette pratique d’entente sociale auprès d’organismes, d’institutions et de groupements très divers….Cela fait partie intégrante de la mission de CPE

Quand il fait bon vivre dans nos communautés, et plus particulièrement dans nos entreprises, CPE le dit, le répète, et explique pourquoi.

...une initiative à développer

Le patron d’une entreprise invite CPE à « plancher » devant les adhérents de la section locale de son syndicat professionnel.

Sur le thème « MOTIVER ou AGIR SUR LES CAUSES DE LA DÉMOTIVATION ? ». 

C’est un bon moyen pour:

♦   alerter sur la lassitude des collaborateurs engendrée par les "trucs motivationnels du patron", aussitôt abandonnés que mis en place.

♦   présenter, à partir de la vraie vie du terrain, les lignes directrices de la politique et des méthodes diffusées par CPE.

                                                                                            ASSOCIÉ AUX ACTIVITÉS DE CPE-réseau

   L’observation des réalités humaines et sociales nous a appris que de bonnes règles de vie favorisaient de bons comportements …et de meilleurs résultats.

   De façon à encourager chacun à donner le meilleur de lui-même, vous avez donc adopté depuis plusieurs années une ligne de conduite qui vise à confirmer chacun dans ses responsabilités, par la diffusion la plus large possible des pouvoirs de décision. L’organisation, son fonctionnement, la façon d’aborder la résolution des difficultés avec les hommes et non malgré eux, le rôle majeur que vous avez donné à vos managers vis à vis de leurs équipes…tout cela devrait-il être remis en cause en raison de LA  CRISE ? Que la période actuelle soit génératrice de sueurs froides pour les dirigeants comme elle est source d’inquiétudes pour les collaborateurs, cela ne fait aucun doute. Mais faut-il, en plus de ces tourments, changer la ligne de direction des hommes ?

   Plus de disponibilité, plus d’écoute : informer, expliquer, traiter les questions ou problèmes soulevés ne serait plus d’actualité ? Par des décisions sans consultation préalable,  doit-on mettre les intéressés devant le fait accompli sous prétexte de la difficulté des temps ? Les actions se font au coup par coup, sans même en envisager les conséquences sur le personnel…et la qualité de service. Le taux de réclamations – clients augmente. La consigne est de « serrer les boulons » pour maîtriser les dépenses : la dictature des fonctionnels réapparaît sous forme d’interventionnisme, courts-circuits et désaveux des autorités locales. Sur le terrain, patrons d’équipes, et  chefs de services eux-mêmes sont déstabilisés.
  
   Est-il opportun dans une période  de difficultés de rajouter troubles et incertitudes en bafouant les règles pour bien travailler ensemble ? Règles que vous avez voulues, publiquement annoncées et soutenues ? Avez-vous pris la mesure des effets de tels revirements sur les hommes et l’efficacité des équipes ? Rien n’est pire que l’inconstance des dirigeants sur le principe de gouvernement de l’entreprise. Perte de confiance, doute, démission morale, inertie, voire révolte, peuvent s’ensuivre.

   Pour faire front à l’adversité, il importe de mobiliser énergies, courage, créativité, initiatives, dans un climat de cohésion et de paix. Il est impératif dans ces situations de se référer aux valeurs-guides qui instituent langage et méthodes d’action communs de l’entreprise. Garder le fil directeur permet souplesse et mobilité, si nécessaires aux changements à opérer. Il est plus facile de modifier l’accessoire quand l’essentiel demeure. C’est en restant fidèle à ses convictions qu’une communauté peut s’adapter et affronter plus aisément les contraintes extérieures. Modifiez les produits, changez les structures, revoyez l’organisation…si telles sont les nécessités. La réalisation en sera d’autant plus facile si vous respectez les principes de gouvernement que vous avez établis pour régir les relations des personnes et des services.

   La motivation que vous attendez de vos gens découlera de la confiance, qui n’existera que si vous êtes cohérent et constant  dans l’art de les faire vivre ensemble. Ils ont besoin de références permanentes, de savoir de quoi il retourne, ce à quoi s’attendre et ce que l’on attend d’eux. Pour faire face à une situation difficile, une équipe doit s’appuyer sur des certitudes : est bon tout ce qui

met en valeur les personnes,
encourage la cohésion interne,
promeut l’esprit de proposition et de critique.

   S’écarter de ce principe ne peut qu’engendrer ressentiments, injustices et inefficacité.

   Car les conditions dans lesquelles les personnes ont intérêt à bien faire et à donner le meilleur d’elles-mêmes ne changent pas, quelles que soient les circonstances extérieures.

   - Il se peut que nous soyons obligés de cesser la fabrication de tel produit très prochainement. Je tiens à vous donner cette information afin que vous prépariez les équipes concernées à cette éventualité. En attendant que je puisse vous en dire plus, voilà ce que nous pourrions faire...

   Ainsi s'adressait un patron à l'ensemble de son encadrement. Deux semaines plus tard, il confirmait l'information, expliquant que le sous-traitant était confronté à d'importantes difficultés financières et sociales.

   Une organisation syndicale peut avoir pris une place exorbitante dans les instances de représentation du personnel (délégué du personnel et membre élu du Comité d’Etablissement) et dans l’entreprise même. Le bon sens commande alors de se pencher sur les causes de cette puissance.
   Dans le secteur privé, la force du syndicat tient le plus souvent aux dysfonctionnements de l’entreprise et à la qualité des modes  de fonctionnement du management. Une direction, un management qui agit malgré les hommes et non avec eux, qui ne traite pas leurs questions, ne les implique pas dans les décisions les concernant, qui ne communique pas – ne communie pas – avec ses équipes…a tôt fait de perdre toute crédibilité.
   Lorsque direction et encadrement – chefs et services fonctionnels -  ne savent pas, ne peuvent pas ou ne veulent plus jouer leur rôle vis à vis du personnel, le syndicat est refuge, protection, voire assurance.
  
   Face à une organisation syndicale revendicative, certains employeurs, faisant l’économie de cette réflexion, usent alors de stratagèmes divers pour enrayer son action. Le plus couramment utilisé consiste à favoriser l’entrée en scène d’un autre syndicat.
   Ce qui engendre rapports de force entre syndicats, surenchère vis à vis de l’entreprise, et absence de crédibilité du syndicat « jaune »…Le personnel est l’otage des enjeux de pouvoirs.

   Mais surtout, cette pratique ne règle en rien les causes  d’une telle situation. La présence du syndicat
« du patron » n’apporte pas la solution aux fonctionnements erronés de la direction et du management. Il faut remettre les pratiques en ordre : au patron et au management, en priorité, de prendre soin du personnel afin qu’il soit en état de bien servir les clients.
  
   Tant il est vrai, que pauvrement servi, l’employé sert pauvrement.   


   Le bulletin d'information de la Cour de cassation du 15 janvier 2009 fait état d'une jurisprudence de la chambre criminelle de la Cour de cassation remontant à septembre 2008, qui incitera à un minimum de prudence les employeurs qui font appel à des consultants extérieurs pour optimiser leurs relations sociales. Mieux vaut éviter, comme cela est arrivé, de se voir condamner au pénal pour délit de discrimination syndicale, après avoir fait appel à un consultant extérieur pour réduire l'influence d'un syndicat.

   En cause : la mission confiée à un consultant extérieur. - Il s'agissait ici d'un employeur qui avait passé un contrat de prestations de service avec un cabinet de consultants extérieurs. Il ressortait des circonstances de l'affaire que cette mission d'audit et de conseil visait à réduire l'influence de la CGT au profit d'un autre syndicat. Ce contrat avait d'ailleurs été porté à la connaissance du personnel d'encadrement, au cours de réunions organisées par le consultant extérieur « pour informer le personnel sur la vacuité des actions de la CGT ».

   Le raisonnement de la chambre criminelle. - Le fait, par le dirigeant d'une société, de solliciter, autoriser et porter à la connaissance du personnel d'encadrement la mission donnée à un prestataire de service visant, notamment, par des séances d'accompagnement professionnel (coaching) à réduire l'influence d'un syndicat au profit d'un autre dans la perspective d'élections à venir est contraire aux dispositions du code du travail qui interdisent à un employeur d'user de moyens de pression en faveur ou à l'encontre d'un syndicat (c. trav. art. L. 2141-7).

   De son côté, en exécutant sa mission, le consultant extérieur, dirigeant de la société de conseils, s'est rendu complice du délit.
   Pour les juges, la situation se résumait comme suit :
- le chef d'entreprise avait mis en œuvre, par l'intermédiaire d'une société de prestations de services, des moyens de pression à l'encontre de la CGT pour réduire son influence, peu important qu'il ne s'agissait pas du but exclusif de la mission confiée au consultant extérieur,
- le dirigeant de la société prestataire avait fourni les moyens de mettre en œuvre ces mesures, dont ils étaient préalablement convenus.

   Les condamnations. - Le dirigeant de l'entreprise ayant eu recours au consultant extérieur a été condamné pour discrimination syndicale à une amende délictuelle de 3 500 euros et à une somme de 10 000 euros à titre de dommages et intérêts.

   Quant au dirigeant de la société de conseils, il a été condamné pour complicité de discrimination syndicale à une peine de 3 500 euros et, avec la société de conseil, à verser la somme de 10 000 euros au syndicat CGT en cause.

   De deux sondages, il ressort que les français ignorent les questions relatives à l’économie et à l’entreprise.  Selon l’enquête de TNS Sofres pour le  CODICE (1) , 75 % des personnes interrogées estiment que l’information économique n’est ni accessible, ni compréhensible. Est-il surprenant que  puisse être incompris ce que les spécialistes et théoriciens ont bien du mal à maîtriser et à expliquer ? Une économie uniquement réduite à la finance ne peut être compréhensible, puisque les bases en sont fausses et mensongères. 

   Une étude réalisée pour la FNEGE (2)  révèle que
-   7 % des 1009 personnes interrogées n’obtiennent pas la moyenne aux questions posées.
-   La moyenne générale  est de 5,9 / 20 !
-   Seuls, 6 % auraient au dessus de 10/20.
-   Plus de 33%, confondent chiffre d’affaires et bénéfices ; faut-il s’étonner que ces derniers soient vus comme trop élevés ! Acquises à l’école primaire, les notions de prix de revient, de volume et de prix des ventes, avec une dose de bon sens, devraient permettre d’éviter une telle confusion !
-   Près de 2/3 minorent considérablement le coût des charges sociales attachées aux salaires.
-   Beaucoup pensent que les entreprises recourent abusivement à des formes de contrat précaire, alors que celles-ci ne représentent pas 10 % des contrats de travail.
-   Si est ignoré le fait que les PME de moins de 50 salariés représentent 99 % des entreprises et 55 % des emplois, et sont le réel moteur de l’économie, c’est que les médias n’évoquent que les grandes entreprises.
-   Les actionnaires paraissent  se vautrer dans les profits au détriment des salariés…

   En fait, avant d’être une incompréhension de l’économie en général, ces enquêtes révèlent une méconnaissance de ce que sont les entreprises. Comment rendre l’économie compréhensible si les conditions du bon fonctionnement des entreprises, réalités charnelles, concrètes, vécues quotidiennement pour la plupart des personnes, sont méconnues ?

   Enseignement trop éloigné des réalités tangibles ou orienté idéologiquement, médias ne recherchant que le sensationnel scandaleux , entreprises peu soucieuses de l’information du personnel, syndicats militants… tous concourent à cette vision dévalorisée ou négative de l’entreprise.

   La mise en place par le gouvernement (encore !) d’une énième organisation, le CODICE, est-elle une réponse appropriée  aux déficiences relevées?
Certaines propositions sont de bon sens, quand leur application est de l’initiative du terrain.
Ainsi celle qui consiste à établir pour chaque salarié ce qu’on pourrait appeler la « feuille de paye vérité », récapitulatif simplifié de l’ensemble des contributions sociales annuelles.
Telle autre suggère de faire figurer sur les étiquettes de produits en vente le montant des taxes prélevées, pour informer de la réalité de l’impôt. Tout cela relève du rôle des dirigeants d’entreprises. Développer l’enseignement de l’économie et les stages en entreprises peut contribuer à donner une autre vision de l’entreprise et de l’économie, pour autant que l’approche soit réaliste et pragmatique. Concevoir des émissions télévisées peut aussi y concourir si schématisations, caricatures et idéologies sont écartées…
Mais quelle peut être l’utilité d’une cité ou d’un musée de l’économie, ou encore d’un  fonds de soutien et d’amorçage investissant dans les projets destinés à promouvoir la culture économique ? Les solutions appartiennent aux vrais acteurs de la vie sociale et économique, pour peu que soient bannis esprit de système et a priori idéologique.

 (1) Conseil de la diffusion de la culture économique
 (2) Fondation Nationale pour l’Enseignement et la Gestion des Entreprises
 

   Le centenaire de la naissance de Simone Weil peut être l’occasion de se plonger dans ses réflexions sur le monde du travail, d’une actualité incontestable, tant apparaissent les impasses dans lesquelles nous nous fourvoyons depuis plus de 150 ans.
Agrégée,  professeur de philosophie, activement engagée dans les mouvements révolutionnaires, elle fut en 1930 la collaboratrice de Trotsky, installé à Paris après son expulsion par Staline.

   * Cherchant une harmonie totale entre son besoin de perfection et sa vie, cela antérieurement à toute influence religieuse (1), elle met ses idées à l’épreuve des réalités ; en1934, elle décide de vivre la condition ouvrière  en usine. Pendant plusieurs années, elle connaît la crainte d’être mise soudainement à la porte, de « ne pas tenir les temps » ; elle subit les remontrances injustifiées de « petits chefs » ; elle est scandalisée de voir une de ses compagnes d’atelier renvoyée pour avoir fait preuve de conscience professionnelle ; elle reçoit des « consignes d’exécution » dont est bannie tout initiative.

   * Au delà des anecdotes et détails de la vraie vie, son journal et ses lettres  sont émaillés de réflexions fondamentales sur les attentes et les besoins réels des «travailleurs  ». Avec un souci permanent du vrai, elle observe les hommes et les faits pour aller à l’essentiel.
    Elle épingle l’inanité de l’esprit de système : « Quand je pense que les grands chefs bolcheviks prétendaient créer une classe ouvrière libre et qu’aucun d’eux…n’avait sans doute mis le pied dans une usine et par suite n’avait la plus faible idée des conditions réelles qui déterminent la servitude ou la liberté pour les ouvriers, la politique m’apparaît comme une sinistre rigolade ».
    Elle analyse les erreurs des idéologies, tant socialiste que libérale ou conservatrice : « Concilier les exigences de la fabrication et les aspirations des hommes qui fabriquent est un problème que les capitalistes résolvent facilement en supprimant l’un de ses termes ; ils font comme si les hommes n’existaient pas. A l’inverse, certaines conceptions anarchistes suppriment l’autre terme : les nécessités de la fabrication».

  * Faute d’une philosophie sociale, fondée sur la connaissance de l’être humain et des sociétés dont il vit, la direction des hommes n’a été abordée que de manière fragmentaire et trop souvent traitée qu’au travers de prothèses psycho-sociologiques. Le problème du régime le plus désirable dans les entreprises industrielles  ne subsiste que par l’absence d’orientation, de principe de gouvernement.
Personne ne s’est préoccupé de ce qu’il faut dire aux hommes, de leurs besoins réels, de ce qu’il faut pour les placer dans une situation où ils peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes, progresser intellectuellement et spirituellement. "Une usine doit être organisée de manière que la matière première ressort en produits ni trop rares, ni trop coûteux, ni défectueux, et qu’en même temps, les homme qui y entrent un matin n’en sortent pas diminués physiquement, ni moralement, le soir, au bout d’un jour, d’un an ou de vingt ans".

  *  Entrée révolutionnaire et athée en usine, soif de vérité et souci de coller au terrain conduisirent S. Weil à la dimension spirituelle de l’homme, à la prière, à la contemplation : "Le point d’unité du travail intellectuel et du travail manuel, c’est la contemplation, qui n’est pas un travail".

     Le travail, aussi modeste soit-il, peut aussi être un moyen d’élévation spirituelle, même si tout le monde n’est pas Simone Weil.

  (1) Albertine Thévenon, amie et correspondante régulière de S. Weil.
  (2) La condition ouvrière (Idées- Gallimard)