Si vous exercez une fonction-clé, la première chose à faire est d’être attentif à vos manières d’agir et  plus simplement de regarder sur votre bureau, dans le dossier “en attente” ou “à faire”...en gardant à l’esprit que généralement les bouchons sont au sommet des bouteilles !

    Les bouchons existent dans toute organisation, quelle que soit la taille. Il y a bouchon chaque fois qu’une personne-clé manque à une tâche essentielle. La cause peut en être l’indécision, le je-m’en-foutisme, l’erreur sur les priorités, l’entêtement ou la surcharge. Mais l’effet est toujours le même : un gaspillage de temps et d’énergie pour tout un groupe, le découragement et la démotivation pour chacun. Les “  bouchons ”, le plus souvent, ne réalisent pas combien ces carences contrecarrent les efforts des subordonnés ou des collègues :    Il peut l’être aussi d’une personne qui n’a pas assez à faire. Alors elle amasse, s’agite, court-circuite, met en réserve, bloque...pour persuader son entourage (et souvent elle-même !) qu’elle est très occupée. Comme un ivrogne couve sa bouteille, elle peut couver un projet  ou un idée sans fin. Dans ce cas la solution est simple * : donner plus à faire, imposer des délais, assurer un suivi de très grande proximité. De façon surprenante, cela agit comme le ferait un purgatif sur un circuit obstrué.

   Dans de nombreuses entreprises, que les bouchons-bourreaux  soient collègues ou supérieurs tatillons et bureaucrates, les victimes n’ont que des moyens d’action limités : cris, harcèlement, cajoleries, rappels à l’ordre, téléphones, notes et mémos... L’usage intensif de ces “outils”  peut permettre de faire sauter le bouchon, surtout si les actions sont menées conjointement  et, mieux, de manière concertée, par les différentes victimes. Mais la méthode est perverse : “se mobiliser contre” n’est pas favorable  au travail d’équipe ; de telles pratiques débouchent inévitablement sur la création de clans ; enfin suivant la “qualité”du bouchon, le jeu est périlleux !

   L’effet bouchon est beaucoup plus limité, et dans tous les cas, plus facile à neutraliser dans une entreprise où les dirigeants ont adopté une politique qui encourage des  modes de fonctionnement donnant intérêt à chacun  à agir au profit des autres :
- par la mise en oeuvre de critères d’évaluation des services rendus dans le but de promouvoir la force de valorisation, la force de cohésion, la force de proposition et de critique ;
- par la pratique du “recours”, qui permet , en cas de blocage, de faire appel à un arbitre ; cette manière de faire est, il faut le noter, en conformité totale avec les critères mentionnés ci dessus ;
- par la présence sur le terrain des dirigeants qui, s’inquiétant du “comment ça va ?”, favorisent le recours et peuvent percevoir les faiblesses de fonctionnement.


* * si le bouchon n’est pas trop haut placé !

  Sur plainte syndicale, une récente décision de la Cour d’Appel de Toulouse (septembre 2011), a suspendu l’application du  système d’évaluation des 5000 cadres d’Airbus.Tout en réaffirmant le bon droit de l’entreprise à prendre en compte des critères comportementaux, la Cour exige " qu'ils soient  suffisamment précis pour permettre au salarié de l'intégrer dans une activité concrète et à l'évaluateur de l'apprécier avec la plus grande objectivité possible".

   Certains des critères, "et notamment le premier ('agir avec courage') dont la connotation morale rejaillit sur la sphère personnelle, sont trop imprécis pour établir une relation directe suffisante avec une activité professionnelle identifiable, nécessitent une appréciation trop subjective de la part de l'évaluateur et sont parfois éloignés de leur finalité consistant à mesurer les aptitudes professionnelles des salariés".

D’où l’importance du choix des critères et des faits recueillis pour justifier de la qualité de service…

Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés...
La Fontaine, les animaux malades de la peste.

Les problèmes des boulangers vont croissant.

Alors que les bouchers veulent défendre leur bifteck,

les éleveurs de volailles se font plumer

et en ont assez d'être les dindons de la farce.

Les éleveurs de chiens sont aux abois.

Les pêcheurs haussent le ton.

Les céréaliculteurs sont sur la paille

alors que les brasseurs sont sous pression.

Les viticulteurs trinquent.

Heureusement, les électriciens résistent.

Mais, pour les couvreurs, c'est la tuile.

Certains plombiers en ont ras-le-bol

et les autres prennent la fuite.

Chez Renault, les salariés débraient

et la direction fait marche arrière.

À la Sncf, les syndicats sont sous tension

mais Édf ne semble pas au courant.

Les cheminots veulent garder leur train de vie,

mais la crise est arrivée sans crier gare.

Les veilleurs de nuit vivent au jour le jour

et les carillonneurs ont le bourdon.

Les ambulanciers ruent dans les brancards

pendant que les pédicures travaillent d'arrache-pied.

Les croupiers jouent le tout pour le tout.

Les cordonniers sont mis à pied.

Les dessinateurs font grise mine.

Les exterminateurs ont le cafard.

Des militaires partent en retraite

et les policiers se sont arrêtés.

Les imprimeurs dépriment.

Les météorologues aussi sont en dépression.

Les pendus sont sur la corde raide.

Les prostituées se retrouvent sur le trottoir :

C’est vraiment une mauvaise passe.

(http://petrus.angel.over-blog.com/)

 

Joyeux Noël,

Bonnes fêtes de fin 2011,

Heureuse et féconde année 2012.

Le MANAGER ANTHROPOPHAGE

  

Dans la mythologie grecque, Kronos, craignant d’être écarté et éliminé par ses propres enfants, dévorait sa descendance. La Grèce antique en a fait le mythe de la tyrannie. Platon dans La République, reprend ce thème pour dresser les caractéristiques de ce mode de gouvernement : le tyran, qui se veut l’égal des dieux, « absorbe » son peuple.

 

  Kronos a l’appétit vorace. « Combien » est son obsession. Le temps lui manque toujours. Toujours entre deux : entre deux rendez-vous, entre deux voyages, entre deux réunions. "Combien ?" de temps, de marge, de coûts, de stock, de rebuts… D’ailleurs, "Combien ça va ?" lui tient lieu de bonjour matinal, lorsqu’il salue le responsable du poste de nuit. Sa préoccupation n’est pas de savoir si toutes les conditions étaient réunies pour bien produire. Il n’a pas de temps à perdre avec des détails aussi mesquins que le bon fonctionnement de l’outil, la présence ou le moral des équipiers, la disponibilité du service maintenance ou la qualité des appros… Seul l’intéresse le résultat. A croire qu’il n’a qu’instruments de mesures en guise de cerveau.
   Chiffres, courbes, statistiques, organigramme, notes et procédures sont pour lui le reflet de la vraie vie, tant il est convaincu que "rien ne vaut une bonne administration pour  gouverner" les hommes. Car il lui est évident que seule une rigoureuse organisation des activités conditionne le bon taux d’utilisation des matériels. Ce qui rend négligeable, voire inopportune, l’attention de tous les instants que ses managers pourraient porter aux hommes. Encore qu’il leur concède la nécessité de « faire du social ».
   Il place « ses » hommes dans l’organisation – d’aucuns parlent « d’indics » - afin de pouvoir la surveiller, par crainte d'être mis en infériorité, dans un milieu hostile où, pense-t-il,  "l’homme n’est qu’un loup pour l’homme".
   Ce n’est pas que l’espèce à laquelle il reconnaît appartenir ne l’intéresse pas. L’Homme est important, l’Homme avec un grand « H ».  Mais il ignore totalement ce qu’est un être de chair. Les hommes se réduisent à l’épaisseur d’une feuille de papier, portant matricule et plus ou moins noircie selon leur ancienneté. Cependant, il se targue d’être un manager social. Aussi lance-t-il régulièrement un nouvel outil de management, glané au concours Lépine du gadget social.  Les réunions sont perte de temps ; cela est vrai vis à vis de son encadrement. Par contre, il ne rate que rarement la liturgie légale des rencontres avec les représentants du personnel ou des syndicats. Il lui plaît de les occuper avec « des os à ronger » ; voire, pour montrer son intérêt pour les travailleurs, de leur accorder ce qu’il a refusé à sa maîtrise. Il se veut farouche défenseur du dialogue social.
   Il parle de synergie mais évite le travail d’équipe, de sorte que chacun ne voit bien que son segment d’activité. Le "one to one" lui permet des assertions à géométrie variable suivant l’interlocuteur.
   Si il change régulièrement les chefs de poste, c’est pour  éviter la routine: "Vu son potentiel, il ne peut pas rester là", avance-t-il ! Certains prétendent qu’ainsi il est assuré qu’ils ne maîtriseront jamais leur fonction et leur équipe. Manager, c’est "tout reporting", comme il se plaît à dire. Encore le circonscrit-il par de  seuls critères  d’efficacité comptable qui ne prennent pas en compte les talents que développent ses propres managers pour leurs équipes. En effet, passer la majeure partie de son temps avec ses hommes est contre productif ; le management à distance est la clé de l’efficacité,  si "les gens  savent ce qu’ils ont à faire". Les hommes, "ça doit marcher tout seul ", comme le transfo ou le compresseur. Il ne s’y intéresse qu'en cas de panne.
   La communication est pratique essentielle…dans ses propos. Au point que les e-mails sont le vecteur privilégié de ses directives, reproches et autres explications de gravures. Il ne veut pas voir que « écran », fut-il celui de son ordinateur, signifie aussi « obstacle ».

 

   Le client, cela va de soi, est au cœur de l’entreprise. Par ses commandes renouvelées, il reconnaît le bon travail, cela est vrai…Alors, pourquoi féliciter, quand on est manager ? " Ils ont du travail, c’est la meilleure reconnaissance ! ", lâche-t-il, lorsqu’un de ses collaborateurs évoque la possibilité de faire un geste envers tel ou tel.
   Evitant le terrain, il s’en tient précautionneusement à l’écart ; le contact avec les réalités humaines et matérielles pourrait heurter idées et projets conçus dans son superbe isolement. Lors de ses rares contacts, le papier qui traîne dans l’atelier ou le bureau encombré, le moindre dysfonctionnement constaté sont l’occasion d’une remise en cause publique de l’autorité locale. 

 

  D’ailleurs, il est convaincu que "l’ère des chefs est terminée". Du moins, à des niveaux subalternes au sien. Place aux animateurs. Pour favoriser la responsabilisation des « exécutants », il est à ses yeux indispensable "d’élaguer  le management de proximité", qu’il qualifie à voix basse de "petits chefs". En contrepartie, il renforce le central. Ainsi ceux qui n’ont qu’une vague idée des réalités et des contraintes de la réalisation exercent le pouvoir  que devraient avoir ceux qui ont compétences, expérience et pratiques. A cela, est adjoint un contrôle comptable et financier tatillon qui satisfait son envie de tout chiffrer, car tout est quantifiable. Si "tout est bien verrouillé" par un bon appareil administratif, la délégation est, à ses yeux, pratique essentielle, 

   C’est que l’homme est une variable difficilement maîtrisable, alors, mieux vaut le neutraliser.

 

Au cours d'un entretien en tête à tête, un chef de service dresse de manière spontanée le portrait de son supérieur hiérarchique. La mise en forme est du rédacteur de ce billet, mais les expressions sont de notre interlocuteur.

   Ce qui le caractérise, c’est sa  capacité à comprendre et expliquer à expliquer progressivement le pourquoi, pour aller d'un point à un autre.

   Même si il ne sait pas faire ce que je fais, et je ne le souhaite surtout pas, il maîtrise les grandes lignes de ma fonction. Aucune pression scientifique ou technique, et pourtant nous sommes dans un métier très exigeant de ce point de vue.

   Sa présence disponible m'assure l'aide dont j'ai besoin. Il vient nous voir et s'assoie près de nous : il questionne, écoute, répond ; si il ne sait pas, il le dit et va nous chercher la réponse dont nous avons besoin.

   Il sait s'excuser.

   Ce qui est étonnant, c’est son aptitude à déceler le potentiel pour faire progresser là où on ne sait pas. Il y a en lui un souci de faire grandir; il y a quelque chose de…paternel. C’est un peu gênant d’employer ce mot, car il est plus jeune que moi. Mais je n’en vois pas d’autre. Grâce à lui, on peut s'envoler… sans lui; tout en sachant qu'il est là pour nous rattrapper au vol. A la condition de ne pas lui raconter d'histoires !

   Il engendre le sourire et la sérénité, il donne des espérances.

   Il est droit, et même si parfois on le trouve dur et exigeant, il est « réglo ».

   Quand je regarde l’évolution de notre département, je constate qu’il a élevé tout le monde.

Finalement, je crois qu’il aime les gens et du coup ils sont son centre d’intérêt.

Et, le comble,  nous avons de bons résultats !

 

    

 Il serait illusoire de croire que  faire assimiler un savoir ou des pratiques ( hygiène, sécurité, assurance qualité...) se fait en une fois.      Un artichaut se mange feuille à feuille. Vouloir faire tout avaler d’un seul coup est générateur d’étouffement, quel que soit l’appétit du convive !

PREPARER

   Une information qui a pour but l’acquisition de connaissances ou de modes opératoires doit d’abord être sérieusement préparée par celui qui va devoir la diffuser.

   Quels sont les destinataires ?

fonctions exercées, niveaux de responsabilité,  connaissance de l’entreprise et ancienneté ( un intérimaire et un collaborateur « de 20 ans d’âge » nécessitent des approches différentes )… 

   Quel est le contenu de l’information ?

Principales idées à faire passer ; dans un premier temps, message minimum à faire retenir par l’interlocuteur ; fragmenter l’information ; la simplifier, la mettre à la portée des destinataires (termes utilisés, images, comparaisons)

    Prévoir des supports

Il ne s’est pas encore rencontré d’entreprises où le personnel n’est que pur esprit. Il convient le plus possible de montrer et donc de préparer des supports visuels ou de faire toucher du doigt par la pratique.

 FORMER

• S’adresser à toutes les capacités de l’interlocuteur :

sa mémoire : se référer aux connaissances déjà acquises, à ce qu’il a observé, aux faits, au savoir et aux pratiques professionnelles ;

son imagination : que se passerait-il si…, idées et possibilités ;

ses sens : ce qu’il a vu, ce qu’il voit, ce qu’il a expérimenté ;

son intelligence : faculté d’analyse et de jugement qui lui permet de comparer, de confronter les faits établis à ses idées ;  expliquer le « pour quoi » : quel est l’objectif poursuivi ? expliquer le « pourquoi » : quelles sont les raisons des changements ? sont des actes qui conditionnent une bonne compréhension

la mobilisation de ces facultés déterminera sa volonté à faire les efforts nécessaires pour apprendre et mettre en œuvre. 

• Utiliser les supports

• S’assurer de la compréhension
• Distiller peu à peu : 10 fois 5 mn ont plus d’impact qu'une fois 60. ( De plus, on  gagne 10 minutes ! ).  Revenir à chaque fois sur les connaissances ou pratiques déjà acquises.

    Susciter, par une bonne information, l’intérêt personnel de celui qui doit bien remplir sa mission est un des actes majeurs de management des hommes. C'est un acte FORMATEUR.

    Donner intérêt a bien faire ne relève pas de trucs, encore moins de discours.
    C’est un état d’esprit qui ne peut être compris, assimilé, mis en oeuvre qu’à la suite d’une réflexion tirée d’exemples, de faits - dont aucun ne doit être retenu comme recette - mais pouvant inspirer de multiples réalisations.
   Toute ressemblance avec des situations connues serait purement fortuite.


Entreprise agro-alimentaire : les normes imposent un respect absolu en matière de modes opératoires. Les exigences législatives et règlementaires (HACCP), nationales et européennes, ne permettent aucune improvisation et nécessitent de demander aux opérateurs un savoir-faire requérant des informations complexes, liées aux biotechnologies.

   La responsable du service qualité souligne  que bien des opérateurs ne respectent pas les procédures, malgré une "formation" de l'ensemble du personnel.
- Combien d'années d'études supérieures vous ont conduite au métier que vous exercez aujourd'hui ? Combien de temps avez vous consacré à comprendre et assimiler les contraintes liées aux exigences des nouvelles normes à respecter?...En effet, un certain temps, et même  un temps certain!
- Et combien de temps a été consacré à ce que vous appelez "formation" des opérateurs ? Une demi-journée, par groupe de 8 ?