Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

"AMÉLIORER
LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE
ET LA PARTICIPATION DES SALARIÉS"

   C'est sous ce titre que l’économiste Salima Benhamou a rédigé un rapport que le Conseil d’Analyse Stratégique (?) vient de remettre à la ‘Secrétaire d’État chargée de la Prospective et du Développement de l’économie numérique’(ouf !), Nathalie Kosciusko-Morizet.

   Tout pratiquant de l’entreprise sait d’expérience que l’implication des collaborateurs dans la vie de l’entreprise est source d’efficacité, mieux, de fécondité.

   On pourrait s’attendre à ce que les pistes d’action proposées invitent les dirigeants à créer des situations où chacun trouverait un plus vif intérêt personnel à bien servir l’intérêt de l’entreprise.  Ce qui demande au quotidien, dans toutes les actions de management, de veiller à respecter le domaine de responsabilité de chacun, de personnaliser la relation de travail de sorte que chacun se sente personnellement reconnu pour ses compétences, son potentiel, ses forces…et ses faiblesses. Autant de préoccupations qui doivent être celles des directions, cadres, chefs de service, agents de maîtrise, techniciens, services supports - bref, tout ce que nos entreprises comptent de personnes d’influence, qui ont charge de manager – de ménager – ce que certains appellent « ressources » humaines.

   Eh bien, non ! Trop éloignés des réalités du quotidien, les auteurs préconisent d’améliorer

-      *    le fonctionnement des conseils d’administration, entre autres, par une plus grande implication des organisations représentatives (ou dites telles – ndlr),

-       *   les dispositifs relatifs à la participation financière,

-       *  la diffusion de l’information des entreprises et des salariés.

   Certes, il est à noter que les propositions visent à « réconcilier les objectifs des différents acteurs de l'entreprise » et ainsi à laisser de côté les idéologies d’affrontement ‘dirigeants contre salariés’.

   De même si le rapport affirme péremptoirement que « le comité d’entreprise est l’organe pivot du droit collectif à l’information du salarié »(p.49),  il dresse un constat très intéressant :

 « les salariés sont nettement plus portés à s’adresser directement soit à leurs supérieurs immédiats, soit à la direction, pour exposer leurs problèmes au sein de l’entreprise. Ils sont par exemple 86 % à choisir cette solution en cas de mauvaises conditions de travail. De même, seuls 20 % des salariés ont recours aux représentants du personnel en cas de mésentente avec un supérieur. Ainsi, les relations entre salariés et représentants du personnel « ne semblent pas aller de soi ». Si les salariés sont 90 % à savoir qu’il existe un représentant du personnel, ils sont très peu à percevoir son action. Moins de 25 % d’entre eux ont participé à une réunion organisée par le comité d’entreprise ces trois dernières années. Bref, les représentants du personnel apparaissent comme « un canal d’information secondaire ». Les salariés indiquent, en grande majorité, être informés d’abord par leur direction ou leur encadrement. Salariés comme dirigeants ne verraient pas le besoin de recourir au comité d’entreprise pour s’informer mutuellement » (p.75)

   Quelle proposition les auteurs formulent-ils de ce constat qui dénote, somme toute, un fonctionnement assez satisfaisant pour ceux qui vivent l’entreprise au quotidien  ?

« Proposition n° 12 : Renforcer la crédibilité des institutions représentatives du personnel

L’enjeu est aussi de favoriser la circulation d’information et l’efficacité des processus de consultation au sein de l’entreprise. Cela passe notamment par le renforcement de la crédibilité des institutions représentatives du personnel (IRP) auprès des salariés » (p.119).

   Enfin, est-ce bien à l’État de mettre en œuvre des mesures qui devraient exclusivement être du ressort des organisations professionnelles et donc de l’initiative des gens compétents, responsables et intéressés?

« Proposition n° 10 : Élaborer, à destination des entreprises, un code de bonnes pratiques d’association des salariés à la gouvernance d’entreprise

S’agissant des entreprises, l’État pourrait élaborer un code de bonnes pratiques d’association des salariés à la gouvernance d’entreprise, en collaboration avec les partenaires sociaux, pour accompagner les entreprises vers une « bonne gestion de dispositifs combinés ». Ainsi, pour promouvoir la mise en oeuvre de ces bonnes pratiques, il pourrait être envisagé de créer des outils de type « chèques conseils » pour les TPE/PME, pour financer le recours à des conseils externes » (p117).

« Proposition n° 11 : Mieux informer et former les salariés sur les dispositifs d’épargne salariale

S’agissant des salariés, confrontés à des décisions complexes en matière d’épargne salariale (PEE ou PERCO ? actions, obligations, monnaie ou fonds diversifiés ? sur quelle durée ?), l’État peut contribuer à leur bonne information financière : organisation de séminaires de formation, à la porté de tous » (p118).

   La lecture de ce rapport nous laisse penser que ce n’est pas avec de telles mesures que Gustave  viendra au travail avec « le cœur à l’ouvrage » alors qu’il n’obtient aucune explication sur sa feuille de paye, qu’Arlette se sentira « associée » alors qu’elle vient de découvrir que son PC avait été changé sans lui en parler, qu’Alfred considèrera « participer », sa décision sur un de ses équipiers venant d’être annulée par un de ses supérieurs hiérarchiques…

    Comme, de plus, les auteurs n’envisagent pas de créer de nouvelles obligations légales, (ce dont on peut douter à la lecture des propositions 10 et 11 !), on se demande quelle peut être l’utilité d’un tel rapport de 134 pages.

À MÉDITER...

Un conflit paralyse les usines du groupe.

Les « négociations » piétinent. Le DRH interpelle les représentants des syndicats :

-            Ne voyez-vous pas que vous cassez les ressorts de l'entreprise ? Vos actions ne visent qu'à satisfaire un intérêt immédiat au risque de pénaliser l'avenir...

-            Nos préoccupations sont identiques aux vôtres ... En ramasser le plus possible, le plus vite possible.  N'est ce pas ce que vous faites ? Depuis des années vous ne nous parlez que de productivité, de profitabilité, de valorisation des actifs, de la Bourse, des actionnaires ... Alors, avant que vous fassiez le ménage, autant qu'on en prenne le plus possible...

•    "L'équipe... bel ordre en mouvement". Montherlant -Les Olympiques.
  
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•     L'excellence ? Pour cela, il convient de réunir des efforts qui dispersés, demeureraient stériles.
  
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•     L'équipe est un groupe de personnes réunies par un lien organique, c'est-à-dire par le service d'une oeuvre commune, et dont elles se répartissent l'effort qu'il exige suivant leurs dons, capacités ou moyens. Elles sont associées pour le résultat d'ensemble, non pour le succès de tel ou tel.
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•     Sans une personne qui ordonne, donc met en ordre et coordonne, un groupe humain s'épuise en efforts juxtaposés qui, se neutralisant, aboutissement à un échec d'autant plus décevant que la bonne volonté était plus totale.
  
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•     Même constituée de gens de valeur, une équipe se désagrège si le "patron" n'est pas principe d'unité et de cohésion, exprimant et rappelant à tous le bien général, capable de les entraîner et de les encourager à la poursuite de ce bien.
  
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•     Querelles de chefs ? Il en résulte un grippage des rouages et un malaise chez les collaborateurs : soit, ils prennent un parti et renforcent ainsi les oppositions ; soit ils englobent tout le management dans le même mépris : "Ils ne sont même pas d'accord entre eux". L'objectif commun en pâtit.
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•     Plus la critique vient de haut, plus elle fait de mal. Un chef qui critique ses supérieurs ou ses collègues devant ses subordonnées voit promptement ses propres agissements passés au crible. La cohésion de l'équipe repose en grande partie sur la loyauté de son dirigeant.
  
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•    Manque de ponctualité à des réunions de travail internes, non-respect des délais de livraison d'un travail promis sont source de dissensions et d'éclatement de l'équipe.
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•    Une heure de concertation sur un point précis fait plus progresser une équipe qu'une avalanche de notes de service ou de rappels à l'ordre. C'est en cherchant en commun sur le terrain des solutions aux problèmes pratiques que se façonne "l'esprit d'équipe".
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•    Un candidat à un poste, après entretiens d'embauche, est mis en relation avec ceux qui seront ses collègues éventuels : Moyen privilégié de recueillir des points de vue sur le postulant, mais aussi pour lui obtenir divers échos sur l'entreprise, l'état d'esprit, les façons d'y vivre. Pratique qui est facteur d'harmonie interne et d'esprit d'équipe.
  
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•     Sur un terrain de sport, voilà des joueurs qui s'entraînent, étudient les phases de jeu, analysent points forts et faiblesses, déterminent la tactique à adopter lors d'un match qui durera 1 h ½ ! Dans l'entreprise ? Prend-on le temps d'examiner en commun les actions accomplies, les erreurs, les réussites ? Quelles occasions se donne-t-on d'échanger expériences et points de vue et ainsi de renforcer la cohésion d'une équipe dont la performance se mesure dans la durée.
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   L'honnêteté coûte moins cher que l'immoralité, « l'éthique est génératrice de profits ». L'intérêt de chacun est donc de fonctionner dans la confiance mutuelle. Il conviendrait, dès lors, de rétablir la morale dans les affaires.

   Soit. Mais cette volonté affichée débouche, le plus souvent, sur des chartes qui mettent au ban corruption ou  vente forcée, proclament considération pour le client, respect pour les collaborateurs...Une telle pratique consiste, de fait, à se donner un label de qualité, une image publicitaire très éloignés des  réalités que le quotidien de bien des entreprises révèle.

   Car la morale n'est pas d'abord question de  prédication ou de déclaration d’intention  mais de  façon d'agir.
   Elle n'est pas d'abord du domaine du « dire » mais du « faire ».

Bien sûr, il faut que (yaka) les employés soient honnêtes, que les commerciaux ne fassent pas des contrats à l'arraché, il faut être franc, loyal, serviable. La vie sociale est ainsi rendue plus aisée. Mais les conditions pour cela sont-elles réunies ?

          * L'acheteur contraint d'obtenir des rabais importants - parce qu’apprécié et sanctionné sur ce critère - est il en mesure d'avoir un comportement moral à l'égard de son « partenaire » sous-traitant ? Par voie de conséquence, faudra-t-il s'étonner si ce dernier cherche à biaiser quant à l'exécution du cahier des charges qu'il a accepté pour ne pas disparaître ?

          * Le directeur d'établissement qui doit tenir un budget prévisionnel sous peine d'être mal jugé par sa direction, n'est-il pas mis dans une situation où il a intérêt à « lisser » ses résultats, à tricher avec l'entrepris ?

          * Le collaborateur qui se voit désavoué dans une décision qu'il a prise n'a t-il pas intérêt personnel à laisser passer, à se démobiliser, à magouiller, à « tirer au flanc » ?

          * Le commercial en quête désespérée de contrats - c'est une question de fins de mois ou de réputation - ne peut-il pas être tenté de se laisser « corrompre » par un client ?

          * Que ne pourrait-on dire de la pratique des marchés publics avec l'usage du « moins-disant », des fiscalités écrasantes mises en oeuvre qui incitent à transférer sièges sociaux et emplois, dépenser toutes les énergies à frauder...

La question est de savoir si les lignes de conduite qui inspirent les modes de fonctionnement de toute communauté favorisent ou non les comportements moraux. C'est une affaire de politique, ou art de faire vivre ensemble personnes et  sociétés. Elle est du ressort des gouvernants. Pour cela ils doivent être convaincus que l'être humain, s'il n'est pas intrinsèquement vivieux, n'est pas fondamentalement vertueux et qu'il convient de ne pas encourager ses faiblesses.

 

 

Montrer nos subordonnés à des gens importants : leurs clients !
-   les faire parler
-   leur faire faire des présentations
Conséquences : nous prouvons que nous sommes fiers d'eux.
Ils se montrent à leur meilleur. Nos clients voient que nous avons des gens bien!

Donner à chacun l'opportunité de porter une responsabilité spécifique par rapport au reste de l'équipe

Confier à certains des missions de formation, avec du support !

Envoyer l'opérateur concerné réceptionner le matériel

Mettre en avant des propositions réussies d'amélioration.

Mettre en contact direct les collaborateurs intéressés avec nos fournisseurs

Impliquer chacun dans des projets.

Donner à un opérateur qui bitche (rouspète) les moyens et le temps de travailler à la solution de son problème

Confier à certains la mission de parrainer les nouveaux venus

Donner les scores quotidiens

Demander régulièrement des comptes : on ne demande des comptes qu'aux responsables !

Pourquoi nous

refaisons une "session C.P.E"

Note d'un chef d'entreprise à son management après qu'il eut annoncé plusieurs nouvelles sessions de travail avec le C.P.E.

   Nous allons, au cours de l'année à venir, entreprendre un cycle C.P.E. auquel participeront toutes les personnes du management.

   Les progrès que nous avons réalisés depuis les premières sessions montrent à l'évidence que les réflexions et les méthodes diffusées par C.P.E. permettent de créer des réflexes opérationnels, indispensables à la vie en commun et à l'action collective en vue d'une meilleure efficacité.

   Certains, à l'annonce des réunions à venir ont dit en substance :" tout cela est simple comme bonjour, il suffit de 10 minutes pour le comprendre". Pour comprendre comment on conduit un véhicule, il ne faut pas plus de 10 minutes. Mais il en faut beaucoup plus pour acquérir les réflexes. De même, comprendre comment on délègue, communique, informe, reconnaît les personnes, consulte, mène un projet, constitue un groupe de travail...mobilise peu de temps. Mais, la mise en œuvre est délicate et les erreurs manifestes, tant nous avons tendance à aller au plus facile. Et puis, ce ne sont pas des machines que nous sommes chargés de conduire, ce sont des hommes.

   Nous avons un gros défaut : nous comprenons vite ! Nous croyons toujours trouver LA solution correcte à nos difficultés. Et pour cela, nous jugeons inutile d'assimiler des manières de penser et d'agir dont nous admettons d'emblée la valeur et la rationalité. C'est, au fond, le fameux "système D" dont nous sommes si fiers malgré ses défauts évidents.

   Nous sommes pris par le temps et nous n'avons que rarement l'occasion de réfléchir ensemble sur nos manières de travailler.

   Le C.P.E. nous donne une méthode pour améliorer nos modes de fonctionnement; une méthode, c'est à dire une démarche rationnelle en vue de progresser vers notre but : mieux coopérer entre services pour fidéliser nos clients.

   Et à ceux - rares - qui penseraient que le C.P.E, c'est "simpliste" ou "primaire" je pense qu'ils ont tort et que leur erreur vient de ce qu'ils cherchent dans la méthode proposée quelque chose d'extraordinaire. Dans le bouleversement général qui caractérise notre époque, ce sont des principes simples mais appliqués avec rigueur qui sont seuls susceptibles d'être d'une grande  efficacité.

   C'est pour redécouvrir  ces principes, que nous appelons chez nous "règles de vie", et analyser la manière dont nous les appliquons que je vous invite  aux réunions organisées avec l'aide du C.P.E. et auxquelles je participerai dans leur intégralité.

 

Quel est le cœur des préoccupations  de C.P.E ?
Les hommes, les communautés dont ils vivent et particulièrement, leurs entreprises. Afin de dégager un art de vivre… Donner un sens à l'action commune des hommes…   

Le fil directeur des actions préconisées ?
Créer les conditions donnant à chacun intérêt personnel à bien faire.

 A qui revient cette tâche ?
Acte de gouvernement par excellence, c’est le rôle premier des managers, patron et encadrement en tête !

 Dans quel but ?
En veillant à concilier l’intérêt personnel et l’intérêt commun, ils encouragent les comportements positifs, mobilisent les capacités, engendrent un bon service…et par voie de conséquence, des résultats pérennes.

 La mise en œuvre ?
Cette ligne de conduite guide toutes les décisions, à tous les niveaux :
- modes de gestion, processus d’information et de concertation ;
- organisations ou mises en place de structures, choix des personnes et délégation ;
- critères et moyens  de reconnaissance,  systèmes de rémunération ;
- mise en œuvre de procédures, méthodes et outils …

 Quelle méthode pour dégager de « fil directeur » ?
Très simple : partir de l'observation des faits, de tous les  faits, sans grille d'analyse préconçue : Qu'est-ce qui marche, qu’est-ce qui ne marche pas?
Il s'agit alors, de remonter aux causes, de rechercher ce qui fonde la réussite ou conduit à l'échec ; d'où la deuxième question: Pourquoi ?
Le recoupement des faits et des causes recensés conduit à dégager quelques certitudes de bon sens. Servant de fil directeur aux personnes de l'entreprise, elles permettent de déjouer un certain nombre de pièges, d'éviter des erreurs communes, de guider réflexions et actions, de corriger les inévitables loupés.  La politique C.P.E. est une expérience transmise et enrichie, une pratique communiquée.  Elle ne peut exister que par une autorité qui l’incarne: le dirigeant. Il donne l'objectif : pour quoi, quel but ? Il donne les raisons : Pourquoi ? Enfin, il indique la manière d'y parvenir au moyen de la règle de vie de l'entreprise.

C.P.E entend transmettre à ceux qui ont la charge de faire oeuvrer les hommes ensemble, la conscience d'un “nous commun”, d'une véritable communauté de destin, d’un esprit commun[1]

(pour lire, cliquer sur le texte)

Si la langue de l'oncle Tom, voire de Shakespeare, n'a que très peu de secret pour vous, alors procurez-vous 
"Freedom Inc."(Libérez vos collaborateurs et laissez mener votre affaire à de plus hauts niveaux de productivité, de profit et de croissance).
L'auteur, qui a scruté de nombreuses entreprises, s'est intéressé de près à des entreprises associées aux travaux de CPE.
A lire !

Freedom Inc- Brian M.Carney and Isaac Getz- Crown Business New-York