Management d'entreprise : acquérir le savoir-faire pour donner intérêt à bien faire

 Ayant consacré vingt années à l'investigation des méthodes métallurgiques d'Europe, j'ai souvent constaté que les ouvriers d'élite... aperçoivent nettement les réactions chimiques encore ignorées des savants...
J'ai même parfois rencontré chez de simples ouvriers une perception très nette des phénomènes physiques et chimiques qui restaient inconnus dans l'enseignement professionnel...
Amené dans toutes les usines métallurgiques de l'Europe par le besoin d'apprendre mon métier de professeur, j'ai vu avec étonnement que les vrais éléments de l'art restaient souvent inconnus des chefs préposés à l'administration des ateliers.
Dans la plupart des cas, je ne pouvais utilement réclamer que la permission de me mettre à l'école des ouvriers...
On rend donc un mauvais service aux arts usuels et libéraux, comme aux personnes qui les cultivent, en retardant l'époque de l'apprentissage pour prolonger la durée des études scolaires.

Frédéric Le Play (1806-1882) in La réforme sociale
Economiste et sociologue, auteur de nombreuses enquêtes et monographies sur le monde industriel

Quelques extraits de l'entretien paru sur le site de Valeur Actuelles (www.valeursactuelles.fr)

 (...)Rencontrer ce genre de chef d’entreprise doué de franc-parler, c’est comprendre ce qui peut séparer le “patron-patron”du “patron-manager”.

Qu’il ait lui-même créé sa société ou qu’il ait repris le flambeau familial, le patron-patron a fait un choix aussi personnel que professionnel : il gère sa propre entreprise en y assumant tous les risques ; il ne vit et n’envisage de vivre que pour elle seule… et d’elle seule !

Pour sa part, le patron-manager est certes soucieux, lui aussi, de la réussite de l’entreprise qu’il dirige à titre… provisoire ! Il sait n’être que de passage… S’il échoue, il disparaît. S’il réussit, il sera prêt, tout au long de sa carrière, à quitter la société qu’il dirige pour honorer les promotions qui lui seront proposées par des actionnaires d’autres sociétés, dans d’autres régions, dans d’autres pays et dans d’autres secteurs.

(…)On se dit qu’il doit être difficile d’échapper à la tentation paternaliste lorsque l’on préside une affaire familiale. À la réflexion, les emplois devraient cependant être moins menacés quand les décideurs sont des permanents enracinés dans l’entreprise que lorsqu’ils y sont en transit…

 
                                                               Quels sont, vis-à-vis de son entreprise, les sentiments d’un patron qui en est non seulement le manager mais le propriétaire ?

Je pense éprouver les mêmes sentiments que mes modèles, les Bouygues, Bic, Decaux, Fabre, Mérieux, Dassault, Bolloré, Michelin… Si ces chefs d’entreprise ont résisté aux guerres industrielles et à la fiscalité, c’est qu’ils se sentent “chromosomiquement” responsables à la fois du passé, du présent et de l’avenir de leur entreprise. Bien sûr qu’ils se savent remplaçables – et je les comprends ! –, mais ils ne peuvent pas démissionner. Ni même l’envisager ! Personnellement, je me sens plusieurs fois responsable. Premièrement, parce que je suis le fils de mon père. Deuxièmement, parce que j’ai hérité d’une société que je veux transmettre. Et troisièmement, parce que la totalité de mon capital est dans cette entreprise. Vous l’avez compris : mon entreprise, c’est ma vie.

 Avez-vous imaginé Plastic Omnium sans vous ?

Mais oui ! (…) J’ai la chance de pouvoir compter sur des équipes internes qui pourront diriger et sur une famille qui conservera le contrôle majoritaire de l’entreprise. Après mon père et mon frère, je suis le maillon d’une chaîne. Je n’abandonnerai jamais Plastic Omnium, ni personnellement ni financièrement. Ce serait rompre un maillon de cette chaîne. Un jour, comme l’on fait avant moi mon père et mon frère, j’aurai un successeur. Mais comme eux, je continuerai à servir l’entreprise. Je serai toujours dans Plastic Omnium, qui a toujours grandi sur quelques principes : contrôle majoritaire familial, indépendance financière, innovation et internationalisation. Sans compter beaucoup de travail, de la sueur et des larmes, quelques désillusions aussi, je l’avoue… et un peu de chance !

 Quelle est votre règle de conduite ?

Mon éthique, c’est celle qui m’a été transmise par ma grand-mère : respecte toujours les dix commandements !

 

Les 27^ème assises nationales des Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens se sont tenues à Marseille du 28 au30 mars. Le thème en était « Diriger et servir ».
Selon l ‘invitation,  ce thème devait conduire les participants à réfléchir  sur leur comportement de dirigeants – davantage que sur leurs actions – à la lumière de l’Evangile et de la pensée économique et sociale chrétienne.
Cette distinction subtile laisse un peu pensif !
De fait, l’expérience montre qu’il n’y a pas lieu de distinguer :

• les managers par la seule place qu’ils occupent, et donc par leurs façons personnelles d’agir et de se comporter, exercent une influence déterminante sur la communauté dont ils ont la charge ;
• mais au delà de leur personnalité, de leurs qualités ou défauts, il y a les orientations qu’ils prennent, les règles du jeu qui ont cours, les modes opératoires mis en œuvre. Et de tout cela, ils sont les premiers décisionnaires.

Les documents préparatoires à ces journées posaient quelques bonnes questions : Quelles institutions formelles ai-je ou non favorisées, pour mieux diriger ? Quelle équité, quelle éthique dans mes pratiques. 

Il y a des entreprises qui "élèvent" les hommes.
Elles ne se distinguent pas des autres par le rassemblement en leur sein d’êtres d’exception. Tout au plus se caractérisent-elles par la tâche prioritaire que se sont donnée leurs dirigeants :

• mettre en place des modes de fonctionnement tels que les personnes soient en situation de donner le meilleur d’elles-mêmes, de s’améliorer, aient  intérêt à progresser;
  
• la règle du jeu y est telle qu’elle favorise un art de bien vivre ensemble;
  
• connue de tous, expliquée, elle s’impose à tous, dirigeants et collaborateurs;
  
• elle est la boussole commune qui permet d’avancer et de corriger les écarts, de se rappeler à l’ordre.
  

Il y a donc lieu de distinguer l’institution entreprise des hommes qui l’animent. Car ‘dès lors qu’une institution existe, elle tend à produire toutes ses conséquences’.[1]

Instituer : là se situe le rôle majeur des dirigeants.

Cela exige une  claire compréhension des ressorts des motivations humaines et une philosophie du management qui s’incarnent dans les principes de vie commune animant l’entreprise.
L’absence de réflexion, la  non prise en compte de toutes les réalités en cause, conduisent à des entreprises où les règles du jeu, officielles ou officieuses mais pratiquées, engendrent repli sur soi, méfiance et individualisme égoïste ; où sont encouragés la médiocrité et le développement, sinon la naissance de défauts et de vices ; où organisation, procédures, règlements et normes étouffent toute initiative, tout pouvoir, toute autonomie ; où conscience professionnelle, souci du travail bien fait ont été écartés au profit de contrôles a priori ; où les systèmes de reconnaissance, les grilles de salaires et classifications ont ignoré délibérément le mérite personnel et la qualité des services rendus.

Certes, la finalité de l’entreprise, c’est le service rendu aux clients.  Mais la qualité du service est directement dépendante de la manière dont le personnel est ‘servi’. Tout dirigeant doit faire en sorte que son entreprise favorise la croissance professionnelle, intellectuelle, morale et spirituelle de ceux qui la fréquentent ; sinon elle est  un obstacle à leur valorisation. Les réponses à ces préoccupations conditionnent la fécondité de l’entreprise dans la durée. Dans une entreprise mal gouvernée, l’employé, pauvrement servi, servira pauvrement.  

 

propos recueillis lors d'une causerie avec des étudiants

Venus pour une causerie sur le thème

‘Comment ne pas rater son entrée dans la vie professionnelle ?’,

ces jeunes gens furent très surpris d’entendre le conférencier les féliciter de l’important héritage qu’ils avaient reçu ! Comme tout homme qui dès sa naissance, dispose d’un immense capital accumulé au cours des générations, sans avoir rien mérité. Sa vie durant, il va y puiser biens  matériels et surtout immatériels. De ce fait, il est  redevable, chargé d'obligations envers la société qui l'accueille. Et c’est …aux débiteurs que notre conférencier s’adressa. Car la dette est longue à purger. Une vie n'y suffit pas. L’héritier y parvient en partie, pour peu qu'il participe activement à la vie commune, contribue aux progrès réalisés et  transmette ce qu'il a lui même reçu.
Le ton de l’entretien était donné.

Un immense capital
matériel et immatériel
mis à disposition

Dès le premier jour, alors qu'il n'a contribué en rien à l'existence de l'entreprise, qu'il n'a apporté aucune pierre à l'édifice, le nouvel arrivant est invité à exploiter  ce patrimoine ; il se voit octroyer des prérogatives : poste, salaire, pouvoirs ; des moyens sont mis à sa disposition : outil de travail,  savoir-faire...Et il n'a encore rien fait! La seule attitude devrait être d'observer, d'écouter, de chercher à comprendre. Pour, enrichir peu à peu, selon ses talents, cette communauté qui, jusqu'alors, n'a pas eu besoin de lui pour vivre et se développer.

Cela exige, il est vrai, d'être sorti de l'état inconscient de l'enfant qui vient de naître : il ne peut réaliser, lui, ce dont il bénéficie. Seule l'éducation lui fera prendre conscience de cet état d'héritier et de débiteur.

Le jeune embauché qui entame sa vie professionnelle en commençant  par revendiquer "ses" droits devrait, au vu de tels constats, faire preuve de plus de bon sens et d'humilité. Tout comme le nouvel arrivant dans le service qui n'a que propos ironiques et critiques sur ce qu'il voit. Et celui qui "se garde pour lui" tours de main et savoir...
Ou encore ces "managers" qui, à peine débarqués, s'empressent de tout chambouler sans aucune considération pour  ce qui a été fait avant eux.

Bon sens,
humilité et respect

Une entreprise, comme toute communauté qui fait vivre des hommes, devrait inspirer le respect, quelles que soient les erreurs commises par les prédécesseurs. Elle existe : des clients ont été conquis et conservés, des produits mis au point, un savoir faire acquis, des méthodes peaufinées, des difficultés surmontées... Les efforts, voire les sacrifices, de plusieurs générations souvent, ont contribué à façonner un héritage dont la valeur n'apparaît pas au premier coup d'œil.

Avant de critiquer, réformer,  réorganiser,  restructurer, découper,  recentrer, dégraisser...- opérations, certes peut être nécessaires - il conviendrait de manifester plus de respect pour ceux qui ont fait et qui font cette communauté. Elle est le fruit de leur labeur, et leur "nourriture". Pour cela, une entreprise doit inspirer le respect. Ce qui ne veut pas dire taire et cacher les erreurs ou les fautes, mais recenser ce qui est bon, tirer les leçons des faux pas afin de réaliser de nouveaux progrès. Ainsi s'entretient et se développe le capital à transmettre.

Parlant de certains "diplômés", Robert Townsend, ancien président de AVIS, notait : " Il manque à cette élite la plupart des qualités indispensables au succès : l'humilité, le respect de ceux qui luttent sur le terrain, une connaissance réelle de la nature des affaires et des gens ".

Autant de qualités qui résument ce qu'on nommait autrefois "le devoir de piété".

 

Dix moineaux sont sur une branche ; un chasseur tire, deux oiseaux tombent, combien en reste-t-il ? Huit dit la logique. Zéro dit le bon sens, car tous envolés.
Le moral d’un peuple se mesure-t-il à l’aune du PIB ?
Son intérêt pour la culture s’apprécie-t-il en fonction du nombre d’entrées dans les musées ou à la somme des subventions publiques distribuées ?
Le goût de la belle ouvrage, ou l’esprit d’entreprise, combien cela doit-il peser dans les ressources du prochain budget de la nation ?
Le climat social, quel prix ?
De quel montant doit être le pouvoir d’achat ?...
Autant de questions qui paraissent stupides. Et pourtant !

Les succès remportés par les mathématiques appliquées aux sciences physiques tendent à accréditer l’idée qu’il ne peut y avoir de science en dehors du quantitatif. Selon ce tour d’esprit, les réalités ne commenceraient à exister ou du moins à être connues de manière « objective », ou encore dignes d’intérêt qu’à partir du moment où elles sont mesurées donc quantifiées.
Bien des intelligences orientées vers les développements exclusivement logiques, sont portées à rejeter les réalités expérimentales qui ne peuvent se quantifier.

C’est là une perversion  dont l’aboutissement est la tendance à substituer aux faits réels des concepts simplifiés susceptibles de déductions selon des modèles mathématiques et affranchis de tout autre contrôle que celui de la logique.
Ainsi est éliminé pratiquement toute une part de la réalité et non la moindre, celle qui est d’ordre qualitatif et échappe à toute évaluation quantitative.

Dans les entreprises, en prétendant mesurer, et payer, objectivement le travail, ont été écartés tous les apports spécifiquement humains qui font le « beau travail » : entraide, transmission du savoir, respect de l’outil et des autres, loyauté…Il n’y a effectivement pas d’instrument pour mesurer l’esprit d’équipe ou la capacité à transmettre des informations. Mais tous nous savons d’expérience que cela contribue largement aux résultats chiffrés.

Friedmann constatait naguère que le motif profond des grèves d’OS en Angleterre, en France et en Italie n’était pas une question de niveau des salaires mais la frustration de ne pas voir reconnu et payé leur engagement personnel  dans leur travail. Il est vrai qu’avaient été créés des systèmes tels que « à poste et ancienneté égaux, salaire égal », ou « à quantité égale, salaire égal ». Sous prétexte de mesure, on a été injuste…et inefficace.
Herzberg, sur le même sujet, considérait que ce qui touche à l’environnement du travail- salaires, conditions matérielles de travail – n’a qu’un effet très limité sur la motivation à l’égard desquelles il retient cinq facteurs déterminants : personnalisation, initiative, responsabilité, possibilité de progression et promotion. Autant de valeurs de nature qualitative qui ne peuvent se comptabiliser dans une prévision budgétaire ni s’analyser dans un bilan.  Pourtant leur reconnaissance, leur mise en œuvre fournissent des résultats parfaitement quantifiables.

A ne retenir que ce qui est se mesure on perd le sens des réalités.
La tentation est permanente de prétendre quantifier ce qui ne peut l’être. N’y arrivant pas, on l’écarte, comme si cela n’existait pas.  On mutile le réel.
Combien succombent ainsi à la tyrannie des chiffres sans intelligence.

Une réalisation...

Difficulté à résoudre : passer d’une culture "quantité", qui consistait à "faire des pièces", à une culture "produit de qualité ". Un état d’esprit devait être changé, qui s’était profondément ancré par suite des pratiques instaurées, de la pression sur les résultats quotidiens, des attitudes du management plus porté sur le " combien " que sur le " comment ".


«Le Responsable Qualité Produit (RQP) représente le client.
Il doit expliquer, détailler, montrer la finalité du produit »

Le service qualité est décentralisé au sein des îlots de production : les Responsables Qualité Produits ( RQP) font leur apparition. Ce ne sont pas des créations de postes : les fonctions existent, les hommes aussi. C’est un changement dans la manière de fonctionner. Les RQP vivent avec la production mais sont hiérarchiquement rattachés au responsable du service qualité. Ils sont au service de la production, pour mieux servir le client.

MISSION DES RQP

Faire des opérateurs autant d’ " experts en qualité ". D'une certaine manière, le RQP représente le client : il doit expliquer, détailler, montrer la finalité du produit. Il est l'expert près du responsable d'équipe et travaille de concert avec lui sans jamais se substituer à lui.

ACTIONS

Mise en place de procédures et d'outils de contrôle avec les opérateurs et à leur disposition ; le processus qualité est bâti avec eux et non malgré eux. Les RQP écoutent, enquêtent pour faire l’état des lieux ; ils aident et conseillent, promeuvent innovation, changements et idées ; ils se livrent à un gros travail d’explications pour préparer les décisions de changements; ils jouent un rôle important dans le transfert des savoirs et savoir-faire et par là, dans la formation des opérateurs. Enfin analysant succès et échecs, ils en diffusent les causes et les explications.

CONSÉQUENCES

Il n'y a pas la production d’une part et la qualité d’autre part, mais un service production qui fait de la qualité avec l'aide du service expert.

*  Les contrôles sont bâtis avec et par l'opérateur, aidé et supervisé par le service qualité.
*  Le produit de qualité devient la préoccupation permanente de l'opérateur, qui retrouve peu à peu le sens de la "belle ouvrage".
*  Les petites difficultés - souvent source de grands problèmes - peuvent être signalées plus facilement et corrigées à la source plus rapidement.
*  Modification de l'état d'esprit des opérateurs qui n'ont plus le sentiment d'être "fliqués" : alerte plus facile en cas d'anomalie, de carence ou d'erreur.
*  Accroissement du nombre de suggestions qui ont un retour plus rapide
*  La "voix du client" est plus présente, personnalisée par le RQP.

« Les hommes qualité
ne sont plus des extraterrestres
coupés des réalités du terrain.
Ils jouent pleinement leur rôle d ’ éducateur,
de " facilitateur ",
en harmonie avec le patron local de production. »

Ainsi le service qualité retrouve sa vraie place en abandonnant sa casquette de garde-chiourme. La décentralisation du service qualité dans les ateliers – comme la décentralisation de tout service-expert - peut faire perdre aux "qualiticiens" leur spécificité, rétrécir leur champ d'investigation et finalement appauvrir leur compétence. Il faut absolument qu'ils aient des occasions fréquentes et régulières de travailler avec leurs autres collègues RQP pour s'enrichir mutuellement de leurs compétences et de leur expérience personnelle au contact des difficultés de la production.

CPE/SOGESTI - 80-82, rue d’Arcueil 94150 Rungis

...et carences du management.

Diagnostic dressé par le nouveau DRH d’une entreprise de près de 200 personnes dont la profession  est en pleine mutation technologique.

 ...Le personnel n'a pas évolué au même rythme que l'entreprise. Les propos de Z.(un des cadres) sont à cet égard significatifs de l'état d'esprit du personnel qui a vieilli avec l'entreprise.

Le poids du passé est lourd. Référence constante y est faite. Nostalgie pour les  anciens dirigeants, tout auréolés de leur paternalisme, au sens propre du mot : mise en tutelle des collaborateurs, interventionnisme, autoritarisme, engueulades publiques, désaveux et courts-circuits des chefs...sont oubliés. Seul reste le souvenir de dirigeants sur le terrain, mettant la main à la pâte et ...à la  poche pour mieux s'attacher les gens avec quelques billets...et des statuts de « cadres » anarchiquement accordés.

Ce rôle joué par les patrons successifs est lourd de conséquences pour l'entreprise actuelle : un encadrement de terrain inexistant, n'ayant jamais pu remplir sa mission auprès des hommes, malgré sa bonne volonté.

Par voie de conséquence, un laxisme s'est instauré. Le management a consisté pour le personnel à être régulièrement augmenté, l’entreprise en avait alors les moyens. Avec des salaires de 28 % supérieurs à la moyenne de la profession, l’entreprise, malgré ses efforts de productivité ne pourra longtemps tenir…Et le personnel ne comprend pas le refus de la direction de « lâcher » de nouvelles augmentations.

Revenir à des pratiques de management normales pour que l'entreprise puisse aujourd'hui affronter la concurrence, l'évolution des métiers et de la profession, provoque des drames.

Le personnel n'a semble-t-il, aucune capacité à comprendre la situation actuelle : évolutions en cours, effacement progressif des métiers traditionnels...Mais l'encadrement a-t-il su, est-il en mesure lui expliquer ?

L'entreprise et ses collaborateurs sont l'objet d'une lutte entre un syndicat piloté de l'extérieur et une direction qui rompt  avec les pratiques d'un passé récent.

Aujourd'hui l'entreprise et son avenir ne sont représentés que par les dirigeants. L'encadrement qui n'a aucune crédibilité est actuellement incapable de se situer.

Le personnel se tourne vers ceux qui représentent la force et la sécurité (ainsi croit-il).

Le rôle joué par l'encadrement jusque là, ne l'a certainement pas préparé à un exercice difficile : diriger le personnel avec des moyens autres  que financiers.

Il y a tout un travail à entreprendre de rééducation du management de proximité.

 

La fonction des responsables d'équipe est de rendre le travail plus facile aux opérateurs. La mission est la même - encore plus appuyée - pour  notre équipe de direction et surtout pour X, (patron de prod) vis-à-vis  des chefs d'équipe.

Leur mission est capitale pour l'avenir. Si les cadres de terrain ne reprennent pas de la crédibilité, l’entreprise ne supportera pas les changements auxquels elle doit faire face....

Le choix de X… comme patron de prod est  très judicieux. Sa personnalité et son autorité naturelle, la connaissance du terrain, son expérience dans la maison, le prédisposent à ce travail de reprise en main; pour autant qu'il ne perpétue pas des méthodes qui ont contribué à décrédibiliser le management de terrain.

Tout ses efforts devraient consister à  faire une équipe « d'encadrants » ; ne pas court-circuiter mais aider et obliger les « patrons » à faire, en s'appuyant sur eux, en exigeant d'eux ce qu'ils n'ont pu faire que partiellement ou de manière très sommaire.

Il devrait se consacrer exclusivement à cette tâche : former une équipe de chefs de proximité qui soit autre chose que des "cadres-exécutants". Il devrait y arriver car la quasi-totalité des « cadres » rencontrés semble bien voir la situation  et prête à bien faire pour autant qu’elle soit aidée dans ce nouveau rôle.

 

                         cadre et syndiqué...à la demande de la direction ?

Jeune cadre, chef de service dans une institution d’assurance, sa direction lui demande de se syndiquer pour pouvoir se présenter au premier tour des élections professionnelles ; il s’agit de contrer la montée en puissance d’une organisation dont l’objectif premier est, le moins qu’on puisse dire,  tout autre que la satisfaction des clients…

Mal à l’aise avec  la demande quelque peu pressante de ses supérieurs, il ne sait que répondre. Refusant, il craint de se mettre à dos sa direction, acceptant il se rend compte de l’ambiguïté de son rôle…Nous l’aidons à sa propre réflexion…afin de l’aider à faire réfléchir sa direction.

 Voilà une orientation de direction qui peut avoir des conséquences fâcheuses pour l’entreprise, les personnes…et handicaper l’avenir professionnel d’un jeune débutant.

 1 - Prendre une carte syndicale pour officiellement représenter un syndicat dans l’entreprise, n’est-ce pas opter pour l’esprit de partie, éventuellement de parti ?

Comme tout manager à quelque niveau que ce soit, le cadre, n’est-il pas le représentant du bien commun, de l'intérêt général de l’entreprise (les clients, les résultats dans la durée)?

Les deux fonctions sont elles donc conciliables ?

 2 – Votre tâche - fédérer et conduire votre équipe tout en collaborant avec l’ensemble du management – est elle compatible avec celle de patron de syndicat, donc d’une fraction?

Le fait de représenter le syndicat accroît-il ou fragilise-t-il votre crédibilité de chef de service à l’égard de vos collaborateurs ? A l’égard de vos collègues ?

 3 –Votre disponibilité vous autorise-t-elle à consacrer du temps aux activités de représentation sans que votre équipe en souffre ?

 4 –De la part des autres syndicats, quel sera le jugement porté sur vous ? Sur votre direction ?

Quelle interprétation sera donnée à cet événement ?

 5 –Une telle décision est-elle de nature à renforcer la cohésion dans l’entreprise ?

 6 - Les directives de « votre » syndicat ne risquent-elles pas de vous mettre parfois en porte à faux avec   l’entreprise ?

 7 – Dans l’hypothèse où vous êtes élu sur la liste du syndicat « infiltré », qu’allez-vous faire ?

Irez-vous jusqu’à exercer des pressions sur la direction ? On peut y être contraint pour ne pas passer pour un « jaune », un « suppôt du patron », un  « vendu de la direction » ! Mais alors, qu'en est-il de la loyauté du manager à l'égard de sa direction?

 8- Comment la direction va-t-elle agir ?

Accorder à « votre » syndicat des avantages (infos prioritaires, par exemple) qui seront refusés aux autres, pour asseoir sa légitimité ?

Privilégier « votre » syndicat…au détriment éventuel du management, comme les entreprises l’ont si bien fait pendant des décennies ?

Conclusion

 Ces questions ne se poseraient pas s’il s’agissait de se présenter en candidat libre (hors listes syndicales) au 2^ème tour. Mais là n’est pas la préoccupation de la direction.

 Ne voyez pas dans ces « interpellations » un refus du syndicalisme ; l’adhésion à un syndicat ne nous choque pas, si elle reste, pour un manager, un engagement personnel ne conduisant pas à des fonctions de "direction" syndicale.

 Attirez l’attention de vos supérieurs sur le fait que le meilleur moyen d’éviter ces situations est de renforcer le rôle des managers de proximité en leur donnant de réels moyens de prendre en charge et de régler tout ce qui touche leur personnel.

 Les syndicats français ne sont forts que de la faiblesse des dirigeants et des managers.